Powstanie nauki organizacji i zarządzania – 1903 r. (ukazanie się pracy Taylora „Naukowe zarządzanie”. Zapoczątkowała także nurt – naukowe zarządzanie. Jego działalność przypada od lat 80-tych XIX do początku I wojny światowej. Wykorzystywana przez niego systematyka organizacji pracy oraz jego naukowe badania zarządzania nazywamy tayloryzmem. ( w Polsce Karol Adamiecki).  Głównym przedmiotem zainteresowania jest podział organizacji pracy. Podział pracy wiązany był ze specjalizacją. Odpowiednia specjalizacja decyduje o wydajności pracy. Specjalizacja powinna dotyczyć pracy wychowawczej i kierowniczej (zalecano wyodrębnienie specjalnych funkcji w ramach organizacji np. urzędniczych.

Pracę, stanowisko pracy rozpatruje się z punktu wydajności. Wg nich personel odgrywa rolę drugoplanową bowiem według ich o sprawności w organizmie decyduje zrutynizowany sposób działania.

  Hierarchia – organizacja stanowi system zależności służbowych wynikających z ograniczenia możliwości kierowania ludźmi. Wg twórców tayloryzmu organizacja opiera się na hierarchii zwierzchniej. Jej skutkiem jest również pionowa zależność służbowa.

Naukowe zarządzanie powinno zdaniem Taylora opierać się na 4 podstawowych zasadach:

·       Zasada naukowego opracowania każdego elementu pracy ludzkiej w miejsce metod typu mniej więcej.

·       Zasada naukowego doboru oraz stopniowe szkolenie i doskonalenie robotników

·       Zasada współpracy kierowników i robotników w celu realizacji zarządzania

·       Zasada prawie równego podziału pracy i odpowiedzialności między kierownikami i pracownikami.

Gilbrecht – XIX\XX w. Walka z marnotrawstwem przedsiębiorstwa. Zastanawiał się jak wykorzystywać w procesie pracy zdolności i umiejętności pracowników. Poszukiwał sposobu obniżki kosztów i podnoszenia efektywności poprzez kształtowanie odpowiednich relacji między pracownikiem, narzędziami i sposobami pracy.

W jego opinii najlepiej było wszystko znormalizować ponieważ taka standaryzacja pozwala osiągnąć większą wydajność.

Gentt – twórca premiowego systemu wynagrodzeń oraz dziennej karty wydajności. Celem premiowania jest pogodzenie interesów pracodawcy z interesami pracowników. Polegał na przygotowaniu specjalnej karty na której podawano najlepszą metodę wykonywania każdej czynności dla każdego rodzaju pracy. Określa również rodzaj narzędzia pracy którego należy użyć oraz czas niezbędny do wykonywania takiej czynności. Jeśli pracownik wykonał zadanie otrzymywał określona premie jako dodatek do swojej dniówki.

Le Chatelier – opracował 5 etapów cyklu działania zorganizowanego:

·       Każde działanie musi zostać rozpoczęte od wyboru celu

·       Zbadanie środków i warunków, które są potrzebne do osiągnięcia zamierzonego celu

·       Przygotowanie środków i warunków uznanych za potrzebne

·       Wykonanie zaplanowanych czynności adekwatnych do założeń

·       Kontrola otrzymywanych wyników

Sformułował zasadę przekory (równowagi). Mówi ona o tym, że każdy układ pozostający w stanie równowagi ogranicza wpływ czynników zewnętrznych wskutek zmian w swojej strukturze (próba dokonania zmian w układzie wywołuje w nim reakcje obronne)

Adamiecki – racjonalizacja pracy zespołowej i racjonalizacja współdziałania. Jest autorem graficznej metody analizy i planowania pracy zespołowej tzw. Harmonogram. Jego badania doprowadziły do wniosku, że przyczyną zbyt niskiej wydajności pracy jest nierównomierne obciążenie pracowników.

Zajął się zagadnieniami czasu pracy i jego znaczeniem w zarządzaniu. Autor trzech praw harmonii. Polegają na właściwym doborze czynników pracy zbiorowej i doprowadzeniu do tego aby działały w ścisłym związku w swoim czasie.

Prawa harmonii:

• Harmonia doboru składników – taki dobór z poszczególnych składników przy którym łączny koszt straconego czasu jest jak najmniejszy
• Harmonia w działaniu – konieczne jest aby jednostki działały w ścisłym ze sobą związku tak aby każda czynność odbywała się w swoim czasie
• To prawo wskazuje na konieczność istnienia zależności emocjonalnych łączących pracujących w jednej organizacji.

Kierunek administracyjny – skoncentrowany głównie na naukowym opracowaniu zasad działalności administracyjnej i bardziej ogólnych zasad działalności organizacji.

Przedstawiciele tego nurtu zajmowali się strukturą zarządzania. Jeśli podejmowano problem stanowiska pracy to jest to stanowisko kierownicze względem którego próbują określić uniwersalne zasady zarządzania. Podstawowym problemem badawczym staje się tu połączenie w całość wszystkich składowych organizacji. Środkiem ku temu jest ich zdaniem formalizacja czyli zespół pisanych norm, przepisów, reguł, zasad zachowania i postępowania w organizacji. Formalizacja ma zredukować dysharmonię i zmienność i umożliwić stabilność oraz sprawność działania. Postrzegają oni również problem centralizacji i decentralizacji.

Przedstawiciele nurtu administracyjnego – Henri Fayol, Max Webber.

Fayol – poszukiwał odpowiedzi jak racjonalnie zarządzać przedsiębiorstwami i innymi organizacjami. W sprawnym zarządzie upatrywał możliwość wpływania na wydajność pracy. Twierdził że, aby organizacja sprawnie funkcjonowała musi spełniać następujące funkcje:

• Funkcje techniczne (redukcja, przeróbki)
• Handlowe (kupno, sprzedaż)
• Finansowe (kapitał)
• Ubezpieczeniowe (ochrona osób i majątku)
• Rachunkowościowe ( księgowości)
• Administracyjne

Funkcje administracyjne są następujące:

• Przewidywanie ( badanie przyszłości i ustalanie odpowiednich do niej programów działania)
• Organizowanie (tworzenie materialnego i społecznego organizmu)
• Rozkazywanie (oddziaływanie na zatrudniony personel)
• Koordynowanie (łączenie i harmonizowanie wszystkich wysiłków i czynności ludzi)
• Kontrolowanie (czuwanie, aby wszystko w organizacji odbywało się zgodnie z planem)

Zdaniem Fayola w zależności od wielkości organizacji oraz miejsca w hierarchii organizacji różnie kształtują się najbardziej pożądane proporcje uzdolnień kierowników. Najważniejszymi uzdolnieniami niższego szczebla kierownictwa są uzdolnienia techniczne. Podstawowymi uzdolnieniami wyższego szczebla są uzdolnienia koncepcyjne. Koncepcja ta nosi nazwę piramidy uzdolnień.

Uzdolnienia techniczne – umiejętność wykorzystywania posiadanej wiedzy czy doświadczeń, którymi musimy posługiwać się przy wykonywaniu zadań.

Uzdolnienia koncepcyjne – umiejętność widzenia całościowego organizacji, opracowywania planów organizacji. Zależą od wrodzonych cech i wykształcenia.

Uzdolnienia społeczne – umiejętność współpracy przełożonego z podwładnymi, umiejętność nawiązywania kontaktu i umiejętność oddziaływania na podwładnych.

Uważał że, podstawową zasadą sprawnego funkcjonowania organizacjami jest zasada jednolitego rozkazodawstwa. Właśnie ta zasada zdaniem Fayola, konieczność realizacji funkcji zarządczych i odpowiednich uzdolnień kierowniczych to podstawowe warunki sukcesu kierownika.

Zdaniem Fayola jeden kierownik nie jest w stanie sam, bez żadnej pomocy podołać wszystkim obowiązkom. Dlatego konieczne jest stworzenie mu tzw. Sztabu.

Sztab, wg Fayola tworzą specjaliści, doradcy powiązani organizacyjnie z konkretnym szczeblem kierowniczym. Są to zatem fachowcy, którzy opiniują przygotowują ekspertyzy, opracowują plany, syntetyzują sprawozdanie, projektują usprawnienia a niekiedy spełniają również funkcje kontrolne.

Linia – pracownicy, którzy wydają polecenia, podejmują decyzję i odpowiadają za ich wykonanie.

Poszukując odpowiedzi na pytanie jak sprawnie zarządzać organizacją, Fayol sądził, że należy konsekwentnie i systematycznie stosować wg niego proste, ale bardzo efektywne zasady. Przywiązywał uwagę do 14 zasad:

• Podział pracy
• Autorytet – powiązany z poczuciem odpowiedzialności (formalny i osobisty)
• Dyscyplina
• Jedność rozkazodawstwa
• Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu
• Wynagrodzenie
• Centralizacja
• Hierarchia
• Ład
• Ludzkie traktowanie pracowników
• Stabilizacja personelu
• Inicjatywa
• Harmonia czyli zgranie personelu

Webber – stworzył koncepcję biurokratycznego sposobu sprawowania władzy. Podstawowym problemem badawczym dla niego było poszukiwanie odpowiedzi na dwa pytania: Czym jest władza? Oraz co sprawia, że podwładni akceptują użycie władzy przez zwierzchnika?

Odpowiadając na pierwsze pytanie twierdził, że władza zawsze stanowi możność egzekwowania posłuszeństwa innych osób zgodnie z własna wolą.

Poszukując odpowiedzi na drugie pytanie wyróżnił trzy wg niego idealne typy źródła władzy. Odnosił je do organizacji administracyjnych jak i gospodarczych.

Władza charyzmatyczna – dar, którymi obdarzeni są niektórzy przywódcy, którzy mają wyjątkowe cechy osobowościowe, wyjątkową wewnętrzną siłę, która skłania innych do posłuszeństwa im. Wiąże się nierozerwalnie z osobą, która ją sprawuje i jest silnie nasycona emocjami. Przywódcy charyzmatyczni maja władzę dopóty dopóki inni akceptują ich nadzwyczajne cechy osobowościowe.

Władza tradycyjna – opiera się na przekonaniu o trwałości odwiecznego porządku i prawomocności władzy, która jest na tym porządku oparta. Jest to władza oparta na utrwalonym zwyczaju, na rozumowaniu zawsze postępowania w taki sposób. Wiąże się ona z dziedziczeniem statusu społecznego.

Władza racjonalna (legalna) – pochodzi ona z mianowania lub wyboru. Opiera się na normach prawnych i uprawnieniach osób wynikających z tychże norm. Władzę w tym rozumieniu ma ten kto został wybrany lub mianowany na dane stanowisko. Zdaniem Webbera tylko te władzę można stosować elastycznie i bez większych komplikacji. Nadawać, przekazywać, można ją zwiększać lub zmniejszać. Tylko ten rodzaj władzy może być podstawą funkcjonowania współczesnej mu organizacji.

Webber jest postrzegany jako twórca najdoskonalszego typu organizacji (biurokracji). Jej cechami są: bezosobowość, efektywność, pewność funkcjonowania. Jest to zatem typ porządku społecznego, który jest zorganizowany hierarchicznie. Zajmujący je urzędnicy powinni ściśle podporządkować się przepisom i dokładnie odgrywać przypisane im role organizacyjne.

Jest to taki typ organizacji, który ma charakter wzoru do naśladowania. Jest to zatem wizerunek do którego powinny się zbliżać inne instytucje.

Webber podkreślał, że:

• Uczestnicy biurokracji są osobiście wolni, podlegają władzy tylko w zakresie określonym dobrowolną umową o pracę.
• Podstawa selekcji kandydatów na urząd są ich kwalifikacje zawodowe, które mogą być sprawdzane przez stosowne egzamin.
• Urzędnicy są mianowani, a nie wybierani.
• Osoby zajmujące stanowiska administracyjne są wynagradzane stosownie do pozycji zajmowanej w hierarchii organizacyjnej.
• Urzędnicy podlegają systemowi awansowania, który uwzględnia staż i osiągnięcia w pracy, przy czym każdy awans, a zatem i kariera, zależy od uznania zwierzchników.
• Pracownicy biura są systematycznie kontrolowani w trakcie wykonywania powierzonych zadań, podlegają także ścisłej dyscyplinie formalnej. Ich prace regulują szczegółowo: organizacyjne regulaminy, instrukcje, zakresy obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności.

Szkoła stosunków międzyludzkich – (human relations). Powstanie tego kierunku zakłada się na lata 20 – te XX wieku.

Wydajność pracy nie zawsze zależy od wysokości płacy i że wynagrodzenia choć najważniejsze są tylko jednym z wielu bodźców oddziałujących na pracowników.

Pracownicy zwiększali swoją wydajność ponieważ:

• Tworzyli zwarta grupę
• Chętnie współpracowali z badaczami i ze sobą
• Reprezentowali takie normy i wartości, które zalecały współpracę, kooperację i dobrą wolę do działania.
• Mogli wyrażać swoja opinię o wykonywanych zadaniach. Czuli się bardzo dowartościowani lepiej rozumiały sens pracy a bardziej zadowolone pracowały wydajniej.

Szkoła odkryła pracownika jako istotę społeczną.

Nurt ten rozkwitł po II Wojnie Światowej (lata 40 i 50 w USA). Przedstawiciele tej szkoły: Abraham Maslow i Douglas Mc Gregor.

Maslow – próbował odpowiedzieć na pytanie co skłania ludzi do pracy? W zachowaniu człowieka główne miejsce zajmują potrzeby. Twierdził, że znajomość tych potrzeb wśród podwładnych jest ważna z punktu widzenia stosowania wobec nich odpowiednich narzędzi motywowania

• Potrzeba fizjologiczna – zapewnia przetrwanie i biologiczną egzystencję. W środowisku muszą być zaspokojone w pierwszej kolejności. W organizacji do zaspokojenia tych potrzeb dąży się przez: 1) odpowiednie kształtowanie płacy 2) stosowanie odpowiednich warunków bezpieczeństwa, higiena pracy
• Potrzeby bezpieczeństwa – są związane z dążeniem do stabilizacji środowiska psychicznego i emocjonalnego człowieka, który może odczuwać stany zagrożenia w przypadku np. braku pracy. Ich zaspokojenie ma zatem zapewnić człowiekowi poczucie stabilności, uwolnienie się od strachu, niestabilizacji. Środkiem zaspokojenia potrzeb bezpieczeństwa jest tworzenie porządku społecznego, przepisów prawa, ograniczenie samowoli, jak również rozwój opieki. Można je zaspokajać w organizacjach przez: 1) zapewnienie ciągłości zatrudnienia 2) otrzymywanie środków zdrowotnych, emerytalnych 3) formalne zabezpieczenie przed arbitralnością postępowania przełożonych (Sady Pracy).
• Potrzeby przynależności (afiliacji) – potrzeby kontaktów społecznych. Można je zrealizować poprzez rodzinę, przyjaźnie. Maslow twierdził, że w organizacji kierownictwo nie powinno przeszkadzać w zaspokojeniu tego typu potrzeb.
• Potrzeby szacunku – wszyscy ludzie pragną być wysoko oceniani (wymagają dla siebie szacunku). Maslow dzieli je na 2 grupy: 1) obejmuje pragnienie sukcesu, siły oraz osiągnięć 2) potrzeby reputacji, prestiżu, sławy, zaszczytów oraz dominacji i ważności. Każdy pracownik musi mieć tego typu potrzeby swoich podwładnych. Może to pomóc w ich osiąganiu poprzez wyróżnianie różnego rodzaju postaw, działań jak również poprzez zlecanie ambitnych zadań wychodzących poza określony standard.
• Potrzeby samorealizacji – Maslow twierdził, że źródłem niepokoju wśród kolektywu jest zazwyczaj niemożność robienia przez dana osobę tego do czego jest stworzone. Człowiek musi być tym kim może być.

Douglas Mc Gregor – przedmiot jego zainteresowania: zachowania ludzi w organizacjach, a szczególnie interesował go sposób oddziaływania przełożonych na podwładnych (styl kierowania) i natura ludzka i to w jaki sposób przełożeni ją postrzegają.

Starał się udowodnić tezę: sprawność funkcjonowania organizacji jest często niska na skutek fałszywych założeń co do natury ludzkiej przyjmowanych w procesie motywowania pracowników. Zakładał właśnie, że ten stosunek przełożonych do podwładnych może być istotnym czynnikiem motywującym lub de motywującym do pracy. Wyniki badań, które przeprowadził doprowadziły go do wniosku, że są 2 grupy kierowników różniące się między sobą spostrzeganiem natury ludzkiej pracowników. Stworzył 2 teorie: X i Y.

Wg niego kierownicy postępujący zgodnie z teorią X przyjmują następujące założenia natury ludzkiej podwładnych:

• Ludzie są z natury leniwi i krnąbrni. Nie lubią i nie chcą pracować. Pracują tak mało jak tylko mogą.
• Pozbawieni są jakichkolwiek ambicji. Trzeba je zmuszać do pracy sankcjami, nie lubią ponosić odpowiedzialności. Wolą być kontrolowani.
• Cechują się wrodzonym egocentryzmem a potrzeby i cele organizacji są im obojętne.
• Są odporni na jakiekolwiek zmiany (konserwatyzm w działaniu)

Narzędzie oddziaływania: sankcje i kary.

Zgodnie z teorią Y:

• Ludzie nie są z natury leniwi i bierni fizycznie. Fizyczny i umysłowy jest czymś dla nich równie naturalnym i potrzebnym jak zabawa i wypoczynek
• Człowiek zdolny jest do kierowania samym sobą i samokontroli pod warunkiem, że będzie miał odpowiednią motywację
• Człowiek jest w stanie uznać cele organizacji za własne cele a to wiąże się z potencjalnymi nagrodami jakie może otrzymać
• Wśród ludzi powszechny jest stosunkowo wysoki poziom wyobraźni, pomysłowości, twórczego myślenia i inicjatywy w rozwiązywaniu problemów organizacji
• Ludzie maja wewnętrzną potrzebę działania, a zewnętrzna kontrola i kary nie powinny być jedynymi sposobami oddziaływania przełożonych na podwładnych

Narzędzia oddziaływania: nagrody, przekonywania (pozytywne sposoby oddziaływania)

Mc Gregor był zwolennikiem Y.

Jego zdaniem kierownicy powinni stwarzać warunki do tego, aby podwładni mogli rozwijać pozytywne cechy swojej osobowości. Przynosi to dobre efekty samej organizacji jak również pracownikom.

Podsumowanie Szkoły Stosunków Międzyludzkich.

Zauważono człowieka jako podmiot osoby zatrudnionej. Przeciwstawiano się nadmiernemu podziałowi pracy oraz zalecanej przez Taylora standaryzacji działań. Zwrócono uwagę, że standaryzacja i podział pracy powoduje znużenie psychiczne, zmęczenie fizyczne jak również obniżanie poczucia wartości ze względu na prostotę i powtarzanie czynności. Aby temu zapobiegać należało rozszerzać pracę ludzką o nowe zadania.

Podstawowe założenia Szkoły Stosunków Międzyludzkich:

·       Źródłem podstawowych pobudek organizowania się pracowników są jego potrzeby

·       Rozdrobnienie pracy zmniejsza możliwość zaspokojenia potrzeb społecznych dlatego poszukuje on satysfakcji w grupach nieformalnych. Dostrzeżono tu zatem istnienie i oddziaływanie nieformalnej struktury organizacji.

·       Uczestnictwo pracownika w organizacji jest tym bardziej niezawodne i tym bardziej wydajne im bardziej jest pozytywny jego stosunek do organizacji jako całości.

·       Wysokie morale i wysoki poziom zadowolenia pracowników można osiągnąć poprzez okazywanie życzliwego zainteresowania sprawami pracowników (socjotechnika).

Nowe koncepcje zarządzania

Organizacja, człowiek w niej pracujący i otoczenie stanowią trzy elementy przestrzennego zarządzania. Każdy z tych czynników podlega zmianie, oznacza to, że zmiana w którykolwiek z tych elementów wywiera wpływ na pozostałe. Są zależne między sobą. (sprzężenie zwrotne). W ramach takiego założenia pojawiły się trzy koncepcje zarządzania:

·       Podejście systemowe – jest jedną z najbardziej charakterystycznych cech rozwoju nauki w 2 połowie XX wieku w ogóle, a nauki o organizacji i zarządzaniu w szczególności. Mówi się także o tzw. systemowej rewolucji. To podejście zostało zapoczątkowane dzięki takim naukom jak ogólna teoria systemów i cybernetyka. Za twórcę systemów uważa się Ludwiga von Bertalanfly i Norberta Wienera – cybernetyka. Niezależnie od tych dwóch nauk rozwijało się podejście systemowe. W 1950 r. w eseju „Teoria systemów otwartych w fizyce i biologii” Bertalanfly zawarł kilka podstawowych tez:

- organizmy żywe prowadzą stałą wymianę swoich składników swojej materii w otoczeniem, w którym funkcjonują.

- organizmy żywe jako systemy otwarte utrzymują się w stanie równowagi dzięki tzw. mechanizmom regulującym. Dzięki takim mechanizmom maja one taka właściwość, że są w stanie utrzymać i zwiększać stopień swojego zorganizowania.

- utrzymania stanu równowagi wewnętrznej wymaga stałego zasilania w energię.

- organizmy żywe charakteryzują się taką cechą, która nazwać można ekwiwalentnością. Polega to na tym, że stany końcowe systemów otwartych mogą być osiągane w różny sposób i przy różnych stanach początkowych.

Na podstawie tychże tez Bertalanfly wraz z ekonomistą Boulding oraz biomatematykiem Rapaportem i fizjologiem Gerardem sformułowali nowe podejście do nauk zwane systemowym.

Zastosowanie teorii systemowej uważa się, że takie podejście może być wykorzystane do badania atomów jak i narządów organizmów, rodzin i społeczeństwa, a nawet biosfery.

Rozpatruje się tutaj organizację jako system czyli uporządkowany zbiór elementów pozostających we wzajemnych relacjach. Charakterystyczne jest tutaj dla tego podejścia całościowe widzenie organizacji. Przyjmuje się zatem, że wszystko zależy od wszystkiego, a nie tak jak w naukowym zarządzaniu, gdzie wszystko ma przyczynę i skutek. Jeśli zmienia się coś w jednostce składowej organizacji zmiany powstają również we wszystkich pozostałych składnikach. Istotnym czynnikiem wywołującym zmiany jest tutaj otoczenie. Dużą wag kładzie się w tym podejściu na strukturę organizacyjną, która oznacza określone związki między jej elementami. Uznaje się nawet prymat struktury nad człowiekiem. System czyli organizacja jest czymś więcej niż tylko sumą jej składników. Jest wyższa jakością – synergią.

Można przyjąć, że organizacje to nie tylko zbiór organizacyjnych komórek i jednostek, grup społecznych, maszyn, urządzeń, ale przede wszystkim ich wzajemne oddziaływanie. Chodzi tu o strukturę organizacyjną i zachodzące w organizmie procesy.

Usprawnienie funkcjonowania podsystemów, które tworzą system wcale nie musi prowadzić bezpośrednio i bardzo często nie prowadzi do polepszenia funkcjonowania całego systemu. Zatem nie musi prowadzić do jego optymalizacji.

Podstawowym narzędziem w tym podejściu jest modelowanie czyli tworzenie modeli i przeprowadzanie na nich eksperymentów. Najbardziej wysublimowana formą tego modelu uznaje się matematyczne modele symulacyjne. Znajdą tutaj zastosowanie metody ilościowe (algorytmiczne), rozwiązywanie problemów organizacji. Budując takie modele wykorzystuje się dość szeroko rozumowanie przez analogię w przenoszenie dorobku z jednych nauk do drugich. W naukach o zarządzaniu popularne stają się analogie porównujące organizmy do maszyn i organizmów, a funkcje zarządzania porównuje się do funkcji realizowanych mózg ludzki.

Systemowa teoria organizacji obejmuje takie elementy jak: rola społeczna, cele, wartości, układy informacyjno – decyzyjne, a także techniki i metody zarządzania nawiązujące do całościowego systemowego modelu organizacji.

Charakterystyczne cechy organizacji to:

1.     wszystkie one są systemami, jednocześnie sztucznymi i naturalnymi. Sztucznymi dlatego, że ludzie konstruują takie organizacje świadomie dla realizacji określonych celów np. społecznych. Są to systemy także naturalne bowiem składają się z pojedynczych uczestników i grup społecznych dążących poprzez uczestnictwo w organizacji do zaspakajania również swoich celów i potrzeb.

2.      Organizacje są systemami otwartymi. Oznacza to, że prowadzą ciągłą wymianę z otoczeniem (materia, energia, informacje). Otoczenie jest to wszystko co znajduje się na zewnątrz organizacji. Każda organizacja działa w tym otoczeniu, podobnym do wszystkich organizacji. Każda organizacja działa we własnym subotoczeniu (dostawcy, odbiorcy – klienci, konkurenci)Wymiana z otoczeniem odbywa się głównie poprzez przekazywanie odpłatnie lub nieodpłatnie na zewnątrz swoich dóbr. W zamian za to na podobnych zasadach otoczenie zaopatruje organizację (sprzężenie zwrotne).

3.     organizacje są uporządkowanymi systemami społeczno – technicznymi

4.     organizacje mają budowę hierarchiczną. Składają się z wielu podsystemów. Wyrazem tej hierarchiczności jest struktura organizacyjna. Hierarchiczność organizacyjna umożliwia wykorzystanie w jej badaniu cybernetycznej metody tzw. czarnej skrzynki. Stosując takie założenie nie wnikamy w wewnętrzną strukturę ani w mechanizmy funkcjonowania wybranego elementu, ale analizujemy wyłącznie zależności jakie zachodzą pomiędzy zmianami na wyjściach podsystemów pod wpływem zmian na jego wejściach. Metoda czarnej skrzynki umożliwia poznanie działania tego systemu bez konieczności analizowania wszystkiego.

5.     organizacje mają zdolność doskonalenia się. Zatem mogą zwiększać swoją sprawność, stopień zaangażowania, mogą wprowadzać innowacje techniczne, organizacyjne, ekonomiczne i społeczne. Jednakże zwraca się uwagę, że są to zdolności do doskonalenia, a nie jest to cecha permanentna. . Oznacza to, że mamy w otoczeniu różnego rodzaju organizacje

6.     w organizacjach ścierają się zawsze dwie tendencje: innowacyjna (zmierza ku zmianom) i konserwatywna. Zatem aby system funkcjonował muszą te dwie tendencje uzyskać kompromis w działaniu.

7.     organizacje cechują się ekwiwalentnością – mają zdolność do osiągania podobnych wyników w różny sposób.

Bazuje się tutaj na naukach ścisłych (cybernetyka, inżynieria). Duża rolę odgrywa komputeryzacja z powodu takiego, że przy pomocy komputerów tworzymy symulacje modelowe.

·       Podejście sytuacyjne – (lata 60 i 70 XX wieku). Źródło tego podejścia rozpatrujemy w koncepcji biurokracji Webbera. Twierdził, że różny stopień biurokratyzacji zależy od jej wielkości. Sprawia to, że mamy odmienne wymagania organizacyjne względem małych i dużych organizacji. Wynika z tego, że sytuacja w jakiej znajduje się organizacja decyduje o jej W podejściu tym przyjmuje się, że wszelkie różnice między organizacjami wynikają z różnych sytuacji. Zatem w zakresie kształtowania struktury organizacji podejście to zakłada konieczność jej dostosowania do sytuacji w jakiej znajdują się organizacje.

Głównym czynnikiem odróżniającym struktury różnych instytucji jest stopień jednolitości realizowanych przez nich zadań. Wyodrębniamy tutaj czynniki strukturalne: technologia, stosunki własnościowe, struktura społeczna. Wyróżnia się tutaj także zmienne niezależne i zmienne zależne od organizacji.

Oprócz wpływu sytuacji na organizacje dostrzega się tutaj wpływ struktury na indywidualne zachowania organizacji i na ich efektywność. Kierunek ten bazował w dużej mierze na badaniach empirycznych. Podstawowe założenie: nie ma dwóch takich samych organizacji. Dlatego też należy stosować wobec nich odmienne metody zarządzania. Zwraca się tutaj na duży indywidualizm organizacji.

·       Podejście prakseologiczne – prakseologia to nauka o sprawnym działaniu. Jej głównym zadaniem jest poszukiwanie różnych wskazań, które dotyczą tego co trzeba czynić, co dobrze jest czynić lub co wystarcza czynić w określonych okolicznościach, aby najsprawniej osiągnąć zamierzony skutek.

Podstawowe kategorie wokół których skupiają się rozważania tego nurtu to:

- działanie – działania są rozpatrywane w aspekcie indywidualnym.

- sprawność – cechują to, że odnoszące się do niej kryteria oceny maja zazwyczaj charakter techniczny a nie emocjonalny. Inaczej mówiąc czyny należy oceniać z punktu widzenia sprawności. Przyjmuje się tutaj takie rozwiązanie, które opiera się na doświadczeniu praktycznym w zależności od okoliczności sytuacji i warunków. Z punktu widzenia tego nurtu organizacje należy rozpatrywać w trzech ujęciach:

·       Czynnościowym – twór na które składają się różne procesy (czynności)

·       Atrybutowym – cecha przysługująca rzeczy lub procesowi

·       Rzeczowym – w wyniku organizowania się powstają określone rzeczy np. przedsiębiorstwa, szkoły, szpitale.

Koncepcja gry organizacyjnej – powstanie datuje się na lata 70 –te XX wieku. W tej koncepcji organizacje są opisywane jako konfliktowe systemy społeczne. W takich systemach toczy się walka brak danych...........................

Oznacza to, że nie można przewidzieć z góry prawdopodobieństwa równym np. jeden reakcji poszczególnych członków organizacji.

Czynników tego probabilizmu jest wiele, jednak są dwa główne czynniki:

·       Zmienność otoczenia

·       Indywidualizm ludzi w skutek którego zachowania ludzi w organizacji są nieprzewidywalne i mogą mieć charakter niepowtarzalny

Zwolennicy tej koncepcji przenoszą na grunt organizacji znana w psychologii koncepcję poznawczą człowieka. W tej koncepcji zakłada się aktywne uczestnictwo człowieka w grze społecznej.

Człowiek po pierwsze:

·       Ma możliwość osiągania własnych celów i dbania o własne interesy

·       Potrafi samodzielnie wartościować i oceniać sytuacje w jakich się znajduje. Taka sytuacja jest postrzegana przez niego z punktu widzenia możliwych szans i występujących elementów zagrożeń

·       Człowiek jest w stanie przewidywać zachowanie swoich partnerów oraz przeciwników. Jest w stanie formułować własne strategie działania, realizować je oraz modyfikować.

Organizacja w tej koncepcji postrzegana jest nie jako monolit, ale coś co składa się z jednostek i grup, których oczekiwania mogą być lub są wzajemnie konkurencyjne. Przyjmuje się, że jednym z pierwszych ujęć zakładających względną samodzielną jednostek i grup społecznych w organizacji była koncepcja organizacji jako koalicji politycznej sformułowana przez R.M. Cyert i J.G. March.

Głównym powodem dla którego jest prowadzona walka w organizacji jest ograniczoność zasobów organizacyjnych. Te zasoby to niejako stawki w grze wprowadzone w organizacji.

Elementy walki (o co walczą uczestnicy organizacji?):

·       Dobra materialne (pieniądze)

·       Usługi, zezwolenia ulgi i inne przywileje

·       Stanowiska, prestiż społeczny

·       Informacje

·       Pewne formy zachowań (lojalność, okazywanie szacunku)

·       Warunki i możliwości działania (wpływy)

·       Czas wolny

·       Władza organizacyjna

W klasycznej teorii gier gra zawsze wiąże się z konfliktem i walką, a jej skutkiem jest zazwyczaj wygrana lub przegrana. Inaczej ma się rzecz z zarządzaniem, a gra tutaj to pewien proces społeczny, który łączy w sobie elementy walki i kooperacji (maja charakter pozytywny). Zatem taka gra to proces łagodzenia konfliktów i eliminacji sprzeczności między ludźmi. Taka gra zatem pozwala na działanie zespołów, mimo często odmiennych dążeń indywidualnych.

Zarządzanie charakteryzuje się tutaj następującymi cechami:

·       Gra ma sumę niezerową (wygrana jednej ze stron nie oznacza przegranej drugiej strony)

·       Występuje tutaj względny przymus uczestnictwa. Każdy bowiem z członków organizacji musi grać aby utrzymać się w określonej grupie społecznej. Większe lub mniejsze zaangażowanie w tą grę wynika jednakże z indywidualnych cech osobowościowych ludzi.

·       Wypadnięcie z gry oznaczać może przejście do układu np. o mniej korzystnej strukturze gratyfikacyjnej.

·       Zarządzanie ma w tej teorii charakter gry sterowanej. Zapewnia to zatem ciągłość zarządzania i ochronę przed dezintegracją.

·       Gra ma zazwyczaj charakter hierarchiczny

Efektem prowadzonej gry w organizacji może być doprowadzenie do sytuacji w której wszyscy jej uczestnicy zaczynają dążyć do wspólnego celu. Środkami, które są wykorzystywane w tej teorii są zatem przetargi i negocjacje.

Aby osiągnąć swoje cele strony w organizacji muszą zawiązywać różnego rodzaju koalicje. Korzyści uzyskiwane przez określone strony zależą od pozycji strony, atutów, umiejętności negocjacyjnych, wielkości udziałów oraz od natężenia z jakimi angażuje się w taki przetarg czy negocjacje.

Fisher, Ury następująco definiowali negocjacje: jest to zwrotny proces komunikowania się w celu osiągnięcia porozumienia. W sytuacji ty i druga strona związani jesteście pewnymi interesami z których jedne są wspólne, a inne przeciwne.

Planiści dążą do wyznaczania jak najwyższych zadań dbając o oszczędność zasobów. Wykonawcy planów starają się o ograniczenie wielkich zadań i maksymalizują zasoby.

Zwolennicy teorii gier twierdzą, że negocjacje są jednym z najbardziej efektywnych metod rozwiązywania konfliktów. Są dużo trudniejsze, ale najczęściej korzystniejsze dla: 1) stron sporu niż to ma miejsce przy stosowaniu gróźb i przemocy, 2) negocjacje dążą do rezygnacji ze swoich dążeń (ustępstw), 3) są korzystniejsze od oczekiwania, że jakiś konflikt wygaśnie.

W czasie dochodzenia do porozumienia trzeba nie tylko brać, ale i dawać. Myślenie kategoriami „albo, albo” lub „wygrana – przegrana” rzadko prowadzi do długotrwałych sukcesów. Prowadzi to do impasu, a nawet zerwania.

Negocjacje i negocjator to jedna z 10 ról jaką ma do spełnienia manager w zarządzaniu organizacją (Mintzberg).  

W 1982 r. M. Crozier i E. Friedberg w sposób całościowy przedstawili organizację jako system gier. Podstawą tworzenia się rożnych układów gier jest formalna struktura organizacyjna i zbiór różnego rodzaju przepisów. Są one bowiem regulatorami zachowań wielu uczestników organizacji. Crozier i Friedberg twierdzą, że przepisy maja dwojaki charakter. Z jednej strony ograniczają swobodę działania i utrwalają pożądane sposoby zachowania, z drugiej strony różnicują aktorów gry. W ich wyniku jedni maja większe możliwości kontrolowania i dysponowania zasobami, a inni mniejsze. Zatem im większy niedobór zasobów i tejże władzy w stosunku do oczekiwań, tym większą rolę w ich podziale odgrywa walka toczona poprzez grę.

Nowa fala w zarządzaniu (New Wave)

Na początku lat 80-tych XX wieku wybuchła kolejna moda tzw. nowa fala. Przyczyny pojawienia się nowej fali: zaobserwowano, że dotychczasowe potęgi gospodarcze przeżywają recesję, jednak obok tego zjawiska zaobserwowano nowe w życiu gospodarczym przedsiębiorstwa z krajów Azji Płd-wsch. (Tajwan, Japonia).

Zaowocowało to tym, że zaczęto dużą skalę studiować przypadki firm i ludzi, które osiągają sukces.. Mówiono nawet o kryzysie praktyki w wyniku kryzysu teorii. Nowa Fala proponuje obserwację i analizę tych rozwiązań, które sprawdzają się w praktyce. Analizuje się zatem kroki postępowania poszczególnych wybitnych jednostek czy też charyzmatycznych przywódców.

Propagatorzy nowej fali zwracają uwagę, że w tzw. osiąganiu sukcesu organizacji nie liczą się tylko te jednostki na szczycie, ale również indywidualiści i nowatorzy na niższych szczeblach zarządzania. Nie system, struktura, określone zasady i reguły postępowania, ale niepowtarzalne jednostki oraz zespoły przesądzają tutaj o sukcesie organizacji. Zaczęto zwracać uwagę doświadczenia, umiejętności, kwalifikacje ludzi ponieważ to one decydują o sukcesie czy porażce organizacji.

Najbardziej popularnymi przedstawicielami Nowej Fali są: F. Peters i R. Waterman. Przyjrzeli się oni 62 przedsiębiorstwom amerykańskim. Wzięli pod uwagę następujące cechy:

·       Strategia działania

·       Struktura formalna

·       Sformalizowane procedury

·       Pracownicy

·       Style zarządzania

·       Kwalifikacje, umiejętności, talenty managerskie

·       Podstawowe ideały, wartości, normy i cele dominujące w organizacji

W rezultacie sformułowali 8 cech, którymi charakteryzuje się efektywna organizacja:

·       Obsesja działania

·       Bliski i bezpośredni kontakt z klientem

·       Autonomia i przedsiębiorczość

·       Wydajność i efektywność poprzez ludzi

·       Koncentracja na wartościach

·       Działanie wg zasady „trzymaj się tego, co umiesz najlepiej’

·       Niewielki sztab o prostej strukturze

·       Współwystępowanie w jednej strukturze luźnych i sztywnych form organizacji.

Postmodernizm

Termin użyty po raz pierwszy w 1964 r. przez Frederica Jamesona. Oznaczało specyficzne podejście zgodnie z którym wszelkie prawdy i wartości są względne, a wszelkie tradycyjne bariery międzygatunkowe są nieistotne. Tracą więc sens takie pojęcia jak postęp, awangarda, tradycja, realność czy wyobraźnia. W rezultacie zaczęto przywiązywać taka samą uwagę do tego co błahe i banalne jak i do tego co wielkie i istotne. Modne stało się więc budzenie niepokoju poznawczego zamiast dążenie do pewności. Miejsce twierdzeń naukowych zaczynają przejmować metafory. Twierdzono bowiem, że twierdzenia z założenia zamykają dyskusję a metafory są zaproszeniem do dyskusji.

Nurt ten zapoczątkował Goreth Morgan w 1984 r.. Przybliżył on różne sposoby postrzegania organizacji i przebiegających w niej procesów oraz konsekwencje tych spojrzeń. Posługuje się tutaj takimi metaforami organizacji jak np. kultura, system polityczny, mózg, teatr, legoland. Na przykład metafora legolandu ma zobrazować fakt, że organizacja ciągle zmienia swój kształt. W każdej chwili może być czymś innym, zachowuje jednak przy tym swoja tożsamość. Manager takiej organizacji dba o to aby nie porwały się lub nie poplątały cieniutkie nitki w niewidzialny sposób łączące poszczególne fragmenty legolandu.

Takie widzenie organizacji poprzez metafory wskazuje, że mogą one być różnymi rzeczami jednocześnie. Wszystko ma postać relatywną (zależna od spojrzenia)

Podsumowanie: Postmodernizm zatem

·       Wstrzymuje się od ocen moralnych i nie narzuca żadnej opinii, ale naprowadza na fakty i uruchamia wyobraźnię.

·       Spełnia swoje funkcje jeśli prowokuje do myślenia

Organizacja – jest to pewna rzecz istniejąca w pewnym wymiarze przestrzennym i czasie, złożona z różnych składników połączona ze sobą.

Najpopularniejszą definicją prakseologiczną organizacji szczyci się Kotarbiński – organizacja to taka całość, której wszystkie składniki współprzyczyniają się do powodzenia całej organizacji.

Organizacja to również taka całość, która przyczynia się do powodzenia swych części.

Każda organizacja jest strukturą wyodrębniona z otoczenia. Takie wyodrębnienie obiektu może mieć różnoraki charakter i mogą prowadzić różnego rodzaju działalność. Różnice między organizacjami, oprócz przedmiotu działalności mogą wynikać z różnego rodzaju stopnia spójności takich organizacji.

Każda organizacja funkcjonuje w otoczeniu, aby istnieć, przetrwać musi dokonać wymiany z otoczeniem, adaptować a często przewidywać zmiany w nim zachodzące.

Przyjmuje się, że każdą organizację stanowią cztery elementy:

·       Cele realizowane przez organizację

·       Ludzie wraz z indywidualnymi i zbiorowymi dążeniami

·       Wyposażenie materialno – techniczne i technologiczne

·       Formalna struktura

Wg Zielińskiego cele to świadome lub podświadome przyszłe stany rzeczy uważane za pożądane, do których zmierza organizacja. Cele nie wyznaczają tego co będziemy robić, ale wyznaczają skutki działań. Powinny być zatem jak najgłębiej uświadomione ponieważ od stopnia ich uświadomienia zależy jakość planowania i realizacja planów.

Wyróżniamy różne cele:

·       Cele pośrednie i końcowe – cele końcowe to takie, które stanowią pożądany, ostateczny wynik działania w rozpatrywanym czasie. Cele pośrednie – stany rzeczy od których osiągnięcia zależy realizacja celów końcowych.

·       Cele indywidualne i grupowe – cele indywidualne są to cele poszczególnych członków organizacji. Cele grupowe – cele formalnych jaki i nieformalnych grup w organizacji.

·       Cele główne i uboczne – cele główne to takie dla których realizacji członkowie organizacji skłonni są podjąć działania. Cele uboczne – to takie, do których osiągnięcie dąży się, lecz same w sobie nie stanowią takiej wartości, aby dla niej podmiot podjął działanie. Organizacja chce je osiągnąć niejako przy realizacji celów głównych.

·       Cele długookresowe i krótkookresowe.

Cele organizacji posiadają swoja hierarchię (wykres z książki)

Identyfikowanie i ustalanie celów ma istotne znaczenie dla zarządzania organizacjami. Ponieważ: 1) na podstawie celów kluczowe funkcje instytucji, 2) na podstawie celów planuje się działania konieczne dla realizacji celów, wyznacza się hierarchię oraz czas realizacji.

Formułując cele powinno przestrzegać się pewnych zasad:

·       Cele należy określać po rozpoznaniu potrzeb

·       Cel musi być sformułowany w sposób jasny, precyzyjny, jednoznaczny i zrozumiały dla innych.

·       Łącznie z celem powinny być określone wszelkie warunki, które należy spełnić w trakcie jego realizacji.

·       Określenie celu działalności powinno być związane z określonym kryterium wg którego należy dokonać wyboru, sposobu działania oraz oceny skutków wywołanych działaniem.

·       Cel powinien mieć określony przedział czasowy.

·       Cele powinny być niesprzeczne oraz uszeregowane wg hierarchii ważności.

Przyczyny tworzenia organizacji:

·       Płaszczyzna sprawnościowa – wiąże się z występowaniem efektu organizacyjnego, oznacza on pewną korzyść, którą ludzie osiągają w takiej zbiorowości jaką jest organizacja, a która wykracza ponad to co moglibyśmy osiągnąć działając w pojedynkę źródeł tego efektu tkwią następujące przyczyny: 1) większa możliwość zespolenia energii daje większe możliwości działania, 2) większa możliwość przetrwania w otoczeniu zbiorowości jest bardziej odporniejsza na zmiany w otoczeniu jak również ma większe możliwości oddziaływania na to otoczenie, 3) większe możliwości dokonywania podziału pracy. Dzięki specjalizacji może nastąpić wzrost sprawności działania. Taki efekt organizacyjny nie jest zjawiskiem stałym, aby taki efekt osiągnąć potrzebne jest : 1) zsynchronizowanie wysiłku ludzi, 2) doprowadzenie do zgodności celów, 3) prawidłowe dobranie członków organizacji.

·       Podłoże społeczne – wychodzi się z założenia, że człowiek jest istotą społeczną, która rozwija się w grupie. Odczuwa on potrzebę afiliacji (przynależności). Dużą rolę odgrywa chęć pracy z innymi ludźmi i skłonność do naśladowania innych, chęć pokazania, że nie jest się gorszym od innych, potrzeba szacunku.

·       Dążenie do opanowania chaosu – stanowi główna cechę życia ludzkiego. Wynika ona z prawa wolnych wyborów. Tworzenie organizacji (instytucjonalizacja życia społecznego) w pewnym sensie ogranicza ten chaos. Bowiem w organizacji decyzje i wybory dokonywuje się pod pewną presją. Zatem instytucjonalizacja jest zatem zaprzeczeniem chaosu.

Bliższe i dalsze otoczenie.

Otoczenie dalsze – środowisko przyrodnicze, geograficzne, społeczne (otoczenie ekonomiczne, technologiczne, polityczno – prawne, socjo – kulturowe).

Otoczenie bliższe – odbiorcy (klienci), konkurenci, dostawcy.

Dwa podejścia zarządzania:

- Instytucjonalne – osoba, grupa osób, która posiada w organizacji uprawnienia do podejmowania decyzji i wydawania poleceń.

- Funkcjonalne – zbiory czynności zatem funkcje, które muszą zostać zrealizowane jeśli organizacja chce osiągnąć własne cele.

Cztery funkcje zarządzania:

·       Planowanie – projektowanie przyszłości oraz skutecznych środków jej realizacji. Przedmiotem planowania są więc cele, do których organizacja zmierza, metody ich realizacji, niezbędne zasoby osobowe, rzeczowe, finansowe i informacje, a także sposoby ich pozyskiwania. Przedmiotem planowania są również konkretne działania, czas i miejsce wykonania.

Typowe czynności w ramach funkcji planowania:

- gromadzenie informacji oraz ich analiza

- prognozowanie

- ustalanie celów i środków ich realizacji

- bilansowanie, koordynowanie i optymalizacja treści planu.

- zestawianie dezagregacja planów.

·       Organizowanie – polega na łączeniu, porządkowaniu, koordynowaniu i harmonizowaniu elementów organizacji tak aby współ przyczyniały się one do realizacji ustalonych celów.

·       Motywowanie – oddziaływanie na postawy i zachowania ludzi tak aby ich poczynania były zgodne z celami organizacji

·       Kontrola – sprawdzian całości działań i stopnia osiągnięcia celów organizacji. Służy także weryfikacji trafności ustalania celów i sposobów ich realizacji.

Zarządzanie – jest to celowe i świadome podejmowanie przez odpowiednie osoby, decyzji, które prowadzić mają do osiągania założonych celów, dzięki wykorzystaniu posiadanych przez organizację zasobów. Dysponując określonymi zasobami można mówić w zależności od rodzaju organizacji o różnych funkcjach organicznych (działalność podstawowa, działalność finansowa, zatrudnienie, marketing, sprzedaż).

Zarówno w teorii i praktyce mówimy o zarządzaniu od strony formalno – organizacyjnej. Mówimy o pewnej hierarchii w zarządzaniu (zarządzanie operacyjne, strategiczne).

Zarządzanie strategiczne – ma na celu wyznaczaniu głównych, priorytetowych celów organizacji oraz wyodrębnienie z otoczenia określonych pól działania oraz ustalanie sposobów działania w podstawowych zarysach. Decyzje i przedsięwzięcia o charakterze strategicznym wywołują istotne zmiany ilościowe, strukturalne i jakościowe. Skutki takich decyzji w odróżnieniu od decyzji operacyjnych są długotrwałe i z reguły nieodwracalne albo trudno odwracalne. Zarządzanie strategiczne zatem oznacza taką koncepcję zarządzania, która traktuje proces zarządzania w sposób całościowy i zintegrowany.

Zarządzanie strategiczne nadaje zarządzaniu operacyjnemu ukierunkowanie, jednakże określone tutaj wielkości wskutek niepewności otoczenia są zazwyczaj ramowe. W ramach zarządzania strategicznego przy pomocy różnego rodzaju narzędzi, a głównie analizy SWOT określamy strategie działania.. Zatem celem zarządzania strategicznego jest generowanie i wybór określonych strategii oraz ustalanie programów umożliwiających przekształcenie strategii w konkretne działania.

Definicje pojęcia strategii:

·        To kompletny plan, który określa jakie decyzje zostają podjęte w określonym czasie.

·       Skuteczny program sformułowany dla każdego obszaru działalności organizacji koordynującej różne funkcje.

A zatem strategia jest to planowanie długofalowych celów oraz kierunków działań sformułowanych dla każdego obszaru działania organizacji. Koordynuje różne funkcje oraz taką alokację zasobów, która jest konieczna dla realizacji celów.

Strategia ma zatem za zadanie zapobieżenie niekorzystnych skutków otoczenia, a wykorzystywać okoliczności sprzyjające funkcjonowaniu i rozwojowi organizacji.

Wg Portera na strategię organizacji składają się 4 elementy:

·       Domena działania – określa gdzie i komu organizacja zamierza oferować wyroby lub usługi. Organizacja bowiem bez własnego rynku i klientów nie ma swojej tożsamości.

·       Strategiczna przewaga – polega na tym, aby w ramach wybranej domeny być bardziej otwartym partnerem niż inne organizacje. Przykładem może być patent, technologia, produkt.

·       Strategiczne cele – są uzupełnieniem wyboru domeny działania i strategicznej przewagi nad konkurentem. Określają co konkretna dana organizacja zamierza osiągnąć w kolejnych okresach i pozwalają kontrolować czy organizacja osiąga sukces.

·       Funkcjonalne programy działania – są one nieodłącznym elementem ogólnej strategii działania. Są one przełożeniem koncepcji strategii na konkretne działania na codzienne zachowania każdego pracownika.

Skutki programowe działania mają trzy aspekty:

- określają co, kto i kiedy oraz w jaki sposób będzie robił.

- zakładają one stałą konieczność poprawy działania. Ze strategicznego punktu widzenia nie ma sytuacji, której nie można by było poprawić. Drobne, ale systematyczne usprawnianie jest bowiem bardzo istotne dla osiągnięcia sukcesu strategii.

- poszczególne programy działania dotyczą funkcji organicznych, dlatego też dla każdej z takich funkcji należy przygotować program działania ze ściśle określonymi sposobami i kryteriami oceny.

Orientacja strategiczna w zarządzaniu organizacją publiczną jest związana z poszukiwaniem tożsamości, kreowaniem wizji i misji rozwoju oraz budową i realizacją określonych strategii. Jej podstawą powinno być myślenie strategiczne odpowiadające trzem postulatom:

·       Dążyć do poznania sytuacji, badania szans, wyboru zasad, wykorzystaniu zasobów i celów.

·       Stosować zespołowe techniki oraz metody analizy umożliwiających realizacje tych dążeń.

·       Charakteryzowanie się wolą ciągłej zmiany obszarów oraz sposobów działania instrumentów zgodnie ze zmianą wizji tej instytucji i stanu jej otoczenia.

Misja to wyróżniona przyczyna, rola, wiązka celów, która uzasadnia istnienie danej organizacji. Określa ona bardzo ogólnie charakter organizacji oraz określa kierunki funkcjonowania takiej organizacji na podstawie zrozumienia istoty otoczenia, przewidywania pewnej przyszłości.

Zarządzanie operacyjne – stanowi instrument wykonawczych założeń strategicznych. Następuje w ramach tego zarządzania przełożenie planów strategicznych na konkretne plany działania. Realizujemy tutaj dwa podstawowe cele:

·       Musimy zapewnić sprawność realizowania strategii

·       Musimy uporać się z wieloma szczegółowymi problemami których nie ujęto lub których nie udało się ująć w planie strategicznym.

Na poziomie operacyjnym następuje analiza założeń planu strategicznego i jej aktualizacja. Może ona także prowadzić do rewizji planu strategicznego.

Zatem z tego punktu widzenia zarządzanie operacyjne ma nie tylko charakter wykonawczy w stosunku do zarządzania strategicznego, ale również charakter racjonalizujący te działania.

Przedmiotem działania zarządzania operacyjnego są zatem te wszystkie decyzje, które w różnych obszarach działalności organizacji muszą być podejmowane na bieżąco, aby terminowo i skutecznie realizować strategię.

Punktem wyjścia dla zarządzania operacyjnego są krótkie plany działania (roczne, półroczne, kwartalne, miesięczne, tygodniowe, dzienne).

Porównanie zarządzania strategicznego i operacyjnego

Organizowanie – porządkowanie, harmonizowanie i kontrolowanie różnych elementów organizacji.

Obejmuje następujące czynności:

·       Grupowanie czynności i pracowników w komórki i zespoły komórek

·       Obejmuje przydział zadań, narzędzi oraz materiałów

·       Polega na kształtowaniu więzi współpracy oraz więzi podległej i nadrzędnej miedzy komórkami

·       Delegowanie i rozgraniczenie uprawnień decyzyjnych

·        Dobór i rozstawienie kadr kierowniczych

Organizacja jest zatem strukturotwórczą funkcją zarządzania. Bowiem jej istota sprowadza się do kształtowania struktury organizacyjnej (projektowanie danej struktury w momencie powstawania organizacji jak również jej doskonalenie, dostosowywanie do zmian zachodzących w otoczeniu i organizacji.

Kształtowanie struktury organizacyjnej polega na ich tworzeniu od początku, a także na przekształcaniu tychże struktur.

Struktura organizacyjna to pewien wewnętrzny podział na elementy organizacyjne oraz wzajemne powiązania i zależności między tymi elementami.

Struktura pełni istotne funkcje regulacyjne w organizacji. Określa miejsce każdego uczestnika, jak również wyznacza pożądane sposoby postępowania indywidualnego i zbiorowego. Jej kształt wpływa na łatwość lub trudność zarządzania oraz na koszty takiego zarządzania. Bowiem struktura organizacyjna wpływa na zatrudnienie, zarówno personelu kierowniczego, administracyjnego jak również bezpośrednich wykonawców. Budowa struktury organizacyjnej nie pozostaje bez wpływu na efektywność organizacji. Im bardziej lekka struktura tym łatwiejsze zarządzanie. Im bardziej cięższa tym większe kłopoty w zarządzaniu.

Elementy wewnętrzne struktury organizacyjnej:

·       stanowiska organizacyjne

·       komórki organizacyjne

·       inne większe jednostki

Jednostka organizacyjna zatem to większa część złożona z kierowników i podległych jemu komórek organizacyjnych. Jednostki organizacyjne łączyć się mogą w piony organizacyjne. W jego skład wchodzą, realizujące tą sama funkcje organiczną, komórki podporządkowane albo dyrektorowi naczelnemu albo kolejnemu w hierarchii dyrektorowi.

Istnieją różne sposoby grupowania stanowisk w komórki organizacyjne:

·       kryterium – wiedza i umiejętności pracownika

·       przebieg procesu pracy –

·       kryterium produktowe – np. przedsięwzięcia produkcyjne

·       kryteria grup klientów

·       kryterium rynkowe – korporacje międzynarodowe

Punktem wyjścia przy tworzonej strukturze organizacji jest podział pracy. Tam gdzie występują jednoosobowe stanowiska pracy – brak struktury organizacyjnej. Tam gdzie występują wieloosobowe stanowiska pracy istnieje struktura organizacyjna.

Kiedy zaistnieje podział pracy występują powiązania między stanowiskami. Powiązania mogą mieć trojaki charakter:

·       mogą się kształtować w układzie pionowym – następuje oddzielenie funkcji zarządzania od funkcji wykonawczych. Są to zatem powiązania wynikające z podległości komórek. Powiązania te dokonują się za pomocą z góry uregulowanych, sformalizowanych lub nieuregulowanych informacji płynących od zwierzchników do podwładnych i odwrotnie. Przy czym zwierzchnicy mogą je przekazywać w formie różnego rodzaju poleceń np. dyrektyw. Zatem powiązania pionowe powstają w wyniku pionowego podziału pracy np. zlecenie zadania przez kierownika pracownikowi.

·       Poziomym – obejmują kierunki i osoby znajdujące się przeważnie na tym samym szczeblu struktury organizacyjnej. Są to zazwyczaj powiązania wynikające z podziału zadań na funkcje, podfunkcje i czynności. Zatem realizacja zadań wymaga takich powiązań, bowiem konieczne staje się współdziałanie osób biorących udział w jego wykonaniu np. powiązania między dyrektorami handlowymi a ekonomicznymi.

·       Skośnym – zwane powiązaniami mieszanymi. Polegają na współdziałaniu komórek i osób znajdujących się na różnych szczeblach struktury organizacyjnej. Współdziałania takie mogą mieć charakter formalny lub nieformalny. Jeśli maja c