Analiza modelu biznesowego i strategii marketingowej firmy Selena - CASE study

 Wprowadzenie

Selena powstała w roku 1992 jako jedna z pierwszych firm w Polsce oferujących nowoczesne produkty chemii budowlanej: poliuretanowe piany montażowe i uszczelniacze silikonowe. W ciągu zaledwie kilku lat Selena zdobyła 30% krajowego rynku silikonów i pian. Aby umożliwić dalszy rozwój firmy oparty o innowacje i wysoką jakość produktów, zdecydowano się na uruchomienie własnej produkcji. Kolejno powstały zakłady produkcyjne uszczelniaczy, pian poliuretanowych oraz klejów.

Firma Selena SA to międzynarodowy producent działający na rynku chemii budowlanej. Selena SA sprzedaje swoje produkty do 50 krajów na całym świecie. Na Grupę Kapitałową SA składa się trzydzieści spółek rozmieszczonych w różnych krajach: Polska, Hiszpania, Brazylia, Bułgaria, Chiny, Czechy, Finlandia, Niemcy, Kazachstan, Korea Południowa, Rumunia, Rosja, Węgry, Włochy, Ukraina, USA.

            Selena SA to obecnie czwarty co do wielkości producent piany poliuretanowej na świecie oraz liczący się konkurent dla innych koncernów międzynarodowych znanych na całym świecie w tym segmencie rynkowym.

Prezentowana firma działając na rynku chemii budowlanej specjalizuje się w trzech grupach produktowych:

-                 piany,

-                 uszczelniacze,

-                 kleje.

W skład Grupy wchodzi 27 spółek, w tym 18 podmiotów zagranicznych oraz 10 nowoczesnych zakładów produkcyjnych 4 zakłady w Polsce, po jednym we Włoszech, w Brazylii, Turcji, Korei, Chinach oraz USA.

Prezentowana firma realizuje swój strategiczny rozwój zgodnie z misją:

„Selena jest międzynarodowym producentem oraz dostawcą szerokiej gamy produktów chemii budowlanej przeznaczonych zarówno dla profesjonalnych wykonawców, jak i użytkowników indywidualnych.”

Tak sformułowana misja wyznacza obszar działalności tej firmy[1] i wskazuje na dążenie do osiągania przewagi konkurencyjnej, zwiększania udziałów w rynku oraz dążenie do wzrostu jakości produkcji. Odpowiednio sformułowana misja może okazać się kluczem do sukcesu przedsiębiorstwa. Opracowując kluczowe czynniki sukcesu warto zwrócić uwagę na liderów branży. Dla firm takich jak Selena kluczowe czynniki sukcesu to m.in. posiadanie własnych działów badawczych, ciągły rozwój produktów i technologii, badanie preferencji konsumentów, rozwijanie własnej sieci sprzedaży. Ponadto niezmiernie ważne w osiąganiu przewagi konkurencyjnej w branży odzieżowej jest obecnie wdrażanie innowacyjnych produktów, kreowanie i zaspokajanie wymagań konsumentów oraz podążanie za trendami w rynku.

Grupa kapitałowa Selena SA jest w posiadaniu znanych i uznawanych na całym świecie marek produktowych. Strategia marketingowa firmy zakłada promocję i dystrybucję produktów na różnych rynkach zagranicznych pod jedną wspólną marką dla każdej linii produktowej. Prezentowana spółka jest w posiadaniu następujących marek:

-                 Tytan professional O2 – jest to nowa generacja pian poliuretanowych bezpiecznych dla środowiska naturalnego.

-                 Tytan professional – linia produktów i chemii budowlanej przeznaczonych do wykończeń i renowacji pomieszczeń oraz budynków.

-                 Tytan professional EOS – linia profesjonalnych produktów do ociepleń ścian zewnętrznych budynków.

-                 Tytan professional GEA – kleje do płytek.

-                 Artelit professional – produkty do parkietów, wykładzin: środki gruntujące, masy wyrównujące, kleje i chemia nawierzchniowa.

-                 Tytan euroline – linia produktów najwyższej jakości według wysokich norm jakościowych: piany montażowe, silikony montażowe, silikony uniwersalne, kleje montażowe.

-                 Tytan industry – uszczelniacze do wykonywania aplikacji szklarskich, szklenia okien i drzwi, uszczelnień systemów wentylacyjnych i klimatyzacyjnych, wypełnień dylatacyjnych, montażu stolarki budowlanej.

-                 Praxa – grupa produktów przeznaczonych zarówno dla profesjonalistów i amatorów zalecana do prac budowlanych, remontowych i wykończeniowych,

-                 Super plus – produkty do prac budowlanych, remontowych i wykończeniowych.

-                 Master fix – produkty dla majsterkowiczów do napraw i renowacji w gospodarstwach domowych. Kleje, uszczelniacze i piany poliuretanowe.

Analiza otoczenia konkurencyjnego

A/ Groźba pojawienia się nowych konkurentów:

­ Branża budowlana w Polsce jest sektorem dość trudnym do prowadzenia interesów przez firmy m.in. ze względu na dość dużą konkurencję pomiędzy producentami

­ Od momentu wstąpienia Polski do UE na polskim rynku pojawili się nowi inwestorzy-dystrybutorzy konkurencyjnych produktów;

­ Rosnąca atrakcyjność sektora budowlanego powoduje wzrost zagrożenia ze strony nowych konkurentów;

­ Polskie firmy mogą znaleźć zagranicznych partnerów i włączyć ich w walkę o rynek dystrybucji chemii budowlanej w Polsce;

­ Stworzenie partnerskiej grupy dystrybutorów mogłoby w pewnym stopniu zahamować napływ zagranicznej konkurencji;

­ Masowy charakter procesu dystrybucji chemii budowlanej świadczy o szerokiej skali oddziaływania konkurencji na polskim rynku i zmasowanym charakterze konkurencji;

­ Na polskim rynku działa kilka dużych, znaczących firm o znanej marce i ustabilizowanej pozycji rynkowej oraz kilkaset mniejszych firm polskich.

­ Jednym z ważniejszych czynników przewagi konkurencyjnej w branży budowlanej jest m.in. ciągłe doskonalenie produktów, umiejętne zarządzanie wiedzą, badania i rozwój oraz zdobywanie informacji o nowoczesnych technologiach produkcji i zmieniających się preferencjach klientów

­ Aby wzmocnić swoją pozycję na polskim rynku firmy powinny realizować strategię ekspansji rynku poprzez wykupywanie udziałów innych firm oraz zakładanie nowych centrów dystrybucyjnych w Polsce;

B/ Siła oddziaływania odbiorców:

­ Odbiorcy to przede wszystkim: hipermarkety i duże centra budowlane, hurtownie, sklepy i inne firmy zajmujące się pośrednictwem w eksporcie tych produktów na rynki zagraniczne;

­ Rynek odbiorców charakteryzuje się dużą siłą przetargową. Mogą oni wywierać znaczny wpływ na producentach (np. wydłużony okres płatności zobowiązań za zakupiony towar);

­ Koszty zmiany dostawcy nie są zbyt wysokie więc odbiorca może zmienić dostawcę na innego, który zaoferuje lepsze warunki dostawy produktów w dowolnym momencie;

­ Konkurencja pomiędzy dystrybutorami na polskim rynku powoduje, że zyskują na tym także odbiorcy, gdyż coraz częściej dostawcy oferują im różnego rodzaju upusty lub inne korzyści.

C/ Rywalizacja wewnątrz sektora pomiędzy istniejącymi firmami:

­   Na polskim rynku obuwia istnieje kilku liderów, którzy znacznie przewyższają mniejszych konkurentów pod względem udziału w rynku oraz zainwestowanego kapitału. Są to m.in. Atlas,

­   Firmy dystrybucyjne w segmencie sprzedaży chemii budowlanej łączą się w sieci handlowe w celu zdobycia przewagi konkurencyjnej;

­   Firmy z branży budowlanej walczą o udział w rynku poprzez zastosowanie nowoczesnej technologii w produkcji, ciągłe doskonalenie procesów biznesowych, wprowadzanie na rynek nowych produktów. Liderzy rynku budowlanego w Polsce wskazują innowacyjność jako priorytetowy czynnik, decydujący o pozyskiwaniu przewagi konkurencyjnej. Jest to silna rywalizacja wewnątrz sektora, która polega głównie na usprawnianiu procesów produkcji i realizacji zamówień, unowocześnianiu firmy poprzez zastosowanie nowoczesnych technologii – głównie komputerowych (logistyka) i telekomunikacyjnych, a także na znacznych nakładach na badania i rozwój;

­   Firmy budowlane często oferują swoim klientom długie okresy płatności i szeroki zakres asortymentu;

­   Silniejsze firmy z omawianej branży wygrywają walkę o pozycję na rynku, eliminując lub wchłaniając te słabsze;

D/ Siła oddziaływania dostawców:

­ Wybór dostawcy zależy głównie od bliskości położenia go od nabywcy. Następnym ważnym kryterium są oferowane ceny i rodzaje towarów;

­ Nabywcy zaopatrujący się u dostawcy kupują z reguły w dużych ilościach;

­ Sektor dostawców w zasadzie obejmuje swoim zasięgiem cały obszar Polski;

­ Przewagę nad konkurencją uzyskują ci dostawcy, którzy realizują dostawę na czas, szybko i bezpiecznie;

­ Konkurencja istniejąca pomiędzy dostawcami powoduje, że nie mogą stosować praktyk monopolistycznych, a stali klienci mogą liczyć na zniżki przy zakupach towarów;

­ Dostawcy organizują różnego rodzaju promocje, dzięki którym określone produkty są chętniej nabywane – konkurencja cenowa,

E/ Groźba pojawienia się substytutów:

­ Substytuty odgrywają coraz ważniejszą rolę na polskim rynku,

Ocena potencjału strategicznego

Ocena składników potencjału konkurencyjnego przedsiębiorstwa w porównaniu do głównych konkurentów

*Interpretacja skali ocen:

-2 - poziom ocenianego składnika jest zdecydowanie niższy) spk ma rażąco mniejszą przydatność do wykorzystania w kreowaniu konkurencyjnej oferty)

-1 – poziom ocenianego składnika jest niższy niż u konkurentów, spk stanowi słabość

0 - poziom ocenianego składnika jest porównywalny

1 - poziom ocenianego składnika jest wyższy niż u konkurentów, co może być naszym atutem

2 - poziom ocenianego składnika jest zdecydowanie wyższy, a sam składnik jest naszym bardzo ważnym atutem konkurencyjnym

Wnioski z przeprowadzonych analiz

Prezentowana firma osiąga przewagę konkurencyjną w następujących obszarach działania:

- innowacje w metodach wytwarzania i w produktach;

- posiadanie silnej marki lub grupy marek poszczególnych produktów;

- zaoferowanie wysokiej jakości produktów;

- polityka firm zgodna ze środowiskiem naturalnym;

- doświadczony zespół pracowników;

- efektywny system dystrybucji;

- własne patenty;

- podążanie za obecnymi wymaganiami klientów;

- przewidywanie nadchodzących trendów w branży;

- rozwój sieci dystrybucji.

Propozycja strategii marketingowej

Strategia międzynarodowego rozwoju firmy Selena SA na rynku Europy Środkowo Wschodniej, Ameryce Południowej i na Bliskim Wschodzie realizowana jest głównie dzięki przejęciom innych podmiotów. Strategia marketingowa na rynku rosyjskim zrealizowana była dzięki przejęciu udziałów w firmie Kvadro. Zapewniło to spółce Selena SA pozyskanie już istniejących powiązań biznesowych, systemu dystrybucji oraz pracowników znających realia lokalnego rynku. Najważniejszym celem tej strategii było pozyskanie nowych klientów, przejęcie kanałów dystrybucyjnych oraz przejęcie znanej na rynku rosyjskim marki Kvadro. W podobny sposób spółka zrealizowała akwizycję w Turcji. Grupa dokonała
nabycia 85% udziałów w tureckiej spółce Polyfoam Yalitim Sanayi ve Tic Ltd. specjalizującej się w produkcji i dystrybucji piany poliuretanowej do montażu okien i drzwi. Wartość inwestycji wyniosła 850 tys. Euro (ok. 2,9 mln zł), z czego 340 tys. euro przeznaczono na zakup udziałów, a 510 tys. euro na podniesienie kapitału zakładowego spółki.

Rozwój strategiczny firmy na rynkach Europy Wschodniej będzie realizowany poprzez przejęcia innych konkurencyjnych firm. Przyczyną takiej, a nie innej strategii działania jest przede wszystkim czas i koszty. Łatwiej jest przejąć istniejący podmiot z rozbudowanym systemem dystrybucji i ugruntowaną pozycją na rynku wraz z dotychczasowymi klientami, niż rozpoczynać nową inwestycję od podstaw i budować świadomość marki od nowa. Strategia przejmowania innych firm umożliwia powiększenie kapitału własnego, wzrost sprzedaży i asortymentu, pozyskanie know how i wykwalifikowanych pracowników, wzmocnienie pozycji strategicznej na rynku. Pozyskanie partnera strategicznego daje też szansę na przejęcie kanałów dystrybucji i zmasowaną sprzedaż. Koszty promocji produktów rozkładają się na większą liczbę asortymentu (korzyści skali), przez co cena produktów mogłaby zostać ukształtowana na odpowiednim poziomie (przewaga kosztowa nad konkurencją).

Selena podążając ścieżką strategicznego rozwoju realizuje kilka strategii na rynkach międzynarodowych strategia rozwoju produktu. Strategia rozwoju produktu polega na wprowadzeniu nowych lub zmodyfikowanych produktów na dotychczasowe rynki. Podstawowe działania w ramach tej strategii koncentrują się na zmianach w produkcie i jego wyposażeniu. Zmiany te mogą dotyczyć zarówno doskonalenia, jak i upraszczania produktu. Działania oparte na modyfikacjach produktu podejmowane są przez przedsiębiorstwo jako reakcja na zmiany potrzeb i preferencji nabywców dotyczące bądź to jakości i funkcji produktu, bądź też jego estetyki. Inną przyczyną wymuszającą modyfikację produktu jest pojawienie się produktów konkurencyjnych. Modyfikacjom produktu powinny także towarzyszyć zmiany innych instrumentów marketingowych. Szczególne znaczenie mają tutaj działania informacyjne prowadzone za pośrednictwem sprzedawców, materiałów promocyjnych czy reklamy. Celem tych działań powinno być poinformowanie i przekonanie nabywców do zmian wprowadzonych w produkcie.

Spodziewane efekty strategii opartej na modyfikacjach produktu opierają się przede wszystkim na budowaniu przewagi konkurencyjnej i unikaniu bezpośredniej konfrontacji z produktami konkurentów poprzez zróżnicowanie produktu. Głębokie zmiany cech i właściwości produktu w porównaniu z istniejącymi produktami umożliwiają przedsiębiorstwu osiąganie przynajmniej przejściowej pozycji monopolistycznej w danym segmencie rynku. Pozycja ta stwarza szansę osiągania wzrostu wielkości sprzedaży oraz zysku.

Jednak strategia ta nie jest pozbawiona ryzyka. Pomimo oferowania produktu na dotychczasowym rynku, przedsiębiorstwo może niedokładnie rozpoznać zakres zmian potrzeb i preferencji nabywców. Podjęte wówczas działania modyfikacyjne mogą okazać się nietrafione, co może spowodować pogorszenie efektów ekonomicznych przedsiębiorstwa. Modyfikacje mają sens tylko wtedy gdy są akceptowane przez nabywców.

Podstawową przesłanką wyboru strategii opartych na wprowadzaniu nowych produktów na rynek są zmiany zewnętrznych warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa. Zmiany te przejawiają się w rozwoju społeczno - ekonomicznym oraz dynamicznych zmianach potrzeb i oczekiwań nabywców wymuszających procesy innowacyjne w zakresie produktów. Nowy produkt staje się w takiej sytuacji niezbędnym instrumentem budowania zainteresowania nabywców oraz zaspokajania ich potrzeb. Zjawisko przyśpieszonych zmian społeczno - ekonomicznych i towarzyszące im działania innowacyjne dynamizują procesy konkurencyjne. Wszystko to sprawia, że rozwój działalności rynkowej przedsiębiorstwa i poprawa jego wyników ekonomicznych uzależnione są od procesów innowacyjnych, których rezultatem są między innymi nowe produkty.

Propozycja marketing mix

Strategia rozwoju produktów firmy Selena powinna polegać na wprowadzeniu nowych lub zmodyfikowanych produktów na dotychczasowe i nowe zagraniczne rynki. Podstawowe działania w ramach tej strategii koncentrują się na zmianach w produkcie i jego wyposażeniu. Zmiany te mogą dotyczyć zarówno doskonalenia, jak i upraszczania produktu. Działania oparte na modyfikacjach produktu podejmowane są przez przedsiębiorstwo jako reakcja na zmiany potrzeb i preferencji nabywców dotyczące bądź to jakości i funkcji produktu, bądź też jego estetyki. Inną przyczyną wymuszającą modyfikację produktu jest pojawienie się produktów konkurencyjnych. Modyfikacjom produktu powinny także towarzyszyć zmiany innych instrumentów marketingowych. Szczególne znaczenie mają tutaj działania informacyjne prowadzone za pośrednictwem sprzedawców, materiałów promocyjnych czy reklamy. Celem tych działań powinno być poinformowanie i przekonanie nabywców do zmian wprowadzonych w produkcie.

Kluczowym elementem strategii produktu będzie wzmocnienie marki w świadomości klientów i przedstawienie firmy Selena jako wiarygodnego dostawcy wysokiej jakości, chemii budowlanej. Znana marka kojarzona jest z jakością. Ważnym elementem w strategii produktu jest także opakowanie. Produkt zapakowany w estetyczny i łatwy do transportu pojemnik w dużym logo firmy będzie ważnym elementem strategii produktowej firmy Selena na nowych i dotychczasowych rynkach.

Cena powinna być ustalona w taki sposób, aby produkty były tańsze niż znane produkty konkurencji. Jest to produkt oferowany na masowy rynek zbytu. Stąd tez ważne jest uzyskanie dużych dochodów na masowej produkcji i sprzedaży. Firma niską cenę rekompensuje dużą ilością sprzedanych produktów. Ustalając cenę produktów omawianej firmy bierze się pod uwagę między innymi:

- częstotliwość zakupu,

- porównywalność produktu,

- ilość substytutów,

- produkty oraz działania konkurencji,

- kanały dystrybucji,

- koszty.

Dystrybucja jest bardzo ważnym procesem działalności marketingowej. Jest to szczególnie ważne w warunkach zwiększającego się udziału sieci dużych sieci sklepów budowlanych Castorama, Leroy, Obi, co następuje nie tylko przez wzrost liczby tych placówek, ale również przez właściwie projektowane działania lojalnościowe.

Ważnym elementem strategii dystrybucji powinny być upusty cenowe dla pośredników. Pozwoli to na zwiększenie sprzedaży, a także na utrzymanie zaplanowanego poziomu cen bez ryzyka utraty kontroli nad ceną rynkową w po stronie pośredników. W celu zwiększania sprzedaży produktu przedsiębiorstwo może podjąć działania w kierunku intensyfikacji dystrybucji oraz zmian kanałów dostarczania produktu do nabywców. Decyzje te mogą prowadzić do wzrostu kosztów, co w konsekwencji może ograniczać realizacje polityki obniżania cen lub zmuszać przedsiębiorstwo do rezygnacji z zysków. Dążenie do wzrostu sprzedaży dotychczas oferowanego produktu na istniejącym rynku może opierać się także na intensyfikacji działań promocyjnych, w tym bodźców cenowych zachęcających do zwiększania zakupów.

Cele promocji

ü wzmocnienie wizerunku marki wśród dotychczasowych klientów,

ü pozyskanie nowych klientów,

ü wzrost sprzedaży we wszystkich grupach asortymentowych

ü zwiększenie udziału w sprzedaży na krajowym rynku.

Grupa docelowa

ü mężczyźni i kobiety,

ü osoby w wieku od 18 do 65 lat,

ü osoby o dochodach na poziomie średniej krajowej pensji,

ü osoby o średnich dochodach,

[1] Styś A., „Marketing usług”, AE , Wrocław 2003 s. 16