1. Wizja i misja firmy
Misję firmy Vistula określić należy w aspekcie celów rozwoju, marki[1] i kierunków działania firmy.[2] Biorąc pod uwagę podstawową działalność spółki, jej cele strategiczne i rozwój misję możemy sprecyzować w następujący sposób:
„Projektujemy odzież najlepszej jakości od wielu lat dostarczając naszym klientom satysfakcję i doskonałą jakość w zgodzie z aktualnymi trendami mody”
Powyższa misja charakteryzuje zakres działania firmy, nawiązanie do jej tradycji, określa kierunek rozwoju zgodnie ze zmieniającymi się czynnikami otoczenia zewnętrznego, jakim jest rynek, konsumenci oraz obecne trendy w modzie, na które duży wpływ mają znani projektanci mody kreując pewne trendy i styl ubierania się w społeczeństwie.
Na przestrzeni kilkunastu lat spółka zbudowała doskonale działający system dystrybucji. Strategia firmy oparta jest na trzech podstawowych filarach składających się na koncepcję dynamicznego rozwoju spółki w ostatnich latach działalności na rynku. Są to następujące filary – wartości firmy:
ü doskonalenie jakości,
ü wizerunek marki,
ü satysfakcja klienta.
Te trzy główne obszary strategii rozwoju firmy tworzą jedną spójną koncepcję marketingową, dzięki której firma poprzez promocję i reklamę może dotrzeć do coraz większej liczby klientów zapewniając im produkty coraz lepszej udoskonalanej jakości, zapewniając im satysfakcję z dokonanego zakupu zdobywając ich lojalność poprzez pozytywny wizerunek marki w otoczeniu rynkowym.
Firma Vistula & Wólczanka S.A. powstała 31 sierpnia 2006 w wyniku połączenia się spółek Vistula S.A. oraz Wólczanka S.A. Połączenie nastąpiło poprzez przeniesienie całego majątku Wólczanka S.A. na Vistula S.A. w zamian za akcje, jakie Vistula S.A. wydała akcjonariuszom Wólczanki S.A. Vistula & Wólczanka S.A. jest organizacją skoncentrowaną na zarządzaniu własnymi markami odzieży męskiej i damskiej oraz dystrybucji marek ogólnoświatowych. Spółka specjalizuje się w projektowaniu kolekcji, charakteryzujących się wysoką jakością, niepowtarzalnym wzornictwem oraz spójnością stylistyczną. Propozycje spółki powstają w oparciu o surowce dostarczane przez najlepszych europejskich producentów, a także odwołują się w swoich projektach do aktualnych trendów i tendencji w modzie światowej. W swoim portfelu spółka posiada następujące marki: Vistula – moda męska z wydzieloną klasyczną kolekcją Lantier, Luigi Vesari – kolekcja garniturów, Lettfield – awangardowa moda męska, Wólczanka - pełen zakres stylistyczny koszul męskich z wydzieloną ekskluzywną linią Lambert oraz przebojową Avangard, Andre Renard – formalna moda damska. Vistula & Wólczanka S.A. skupia się na intensywnej ekspansji na rynku detalicznym. Obecnie własna sieć sprzedaży liczy ponad 170 salonów, w tym 5 za granicą. W bieżącym roku Vistula & Wólczanka S.A. otworzyła pierwszy sklep multibrandowy w CH Arkadia w Warszawie, oferujący wszystkie marki jakimi spółka zarządza. Wybrane kolekcje Vistuli i Wólczanki dostępne są także w stoiskach firmowych, sklepach partnerskich oraz w sieci sklepów niezależnych.
Zmiana strategii i konsekwentna jej realizacja sprawiły, że spółka coraz częściej korzysta z usług starannie wyselekcjonowanych producentów niezależnych. Produkcja płaszczy, swetrów, obuwia czy akcesoriów realizowana jest poza Polską głównie we Włoszech. Podjęte zostały również próby współpracy z rynkiem azjatyckim. Vistula & Wólczanka S.A., koncentrując się na kreowaniu jednolitych stylistycznie kolekcji, a także zapewnianiu najwyższej jakości produktów, rozwija nowoczesne i dostosowane do aktualnych potrzeb zaplecze produkcyjne. Stała modernizacja bazy produkcyjnej to zapewnienie niepowtarzalnej jakości garniturów, czyli asortymentu wymagającego największej precyzji wykonania. W spółkach zależnych, równolegle z kolekcjami Vistuli, produkowane są wyroby na zlecenie ogólnoświatowych marek odzieżowych. Wysoką jakość produktów Vistula potwierdza certyfikat Systemu Zapewnienia Jakości ISO 9001:2000 otrzymany w kwietniu 2000 r.
Spółka jest w fazie dynamicznego przekształcania się w firmę o wyraźnym profilu marketingowo-handlowym. Skoncentrowanie się na zarządzaniu markami oraz siecią dystrybucji przełożyło się już na rozpoczęcie współpracy z międzynarodowymi producentami odzieży. Vistula & Wólczanka S.A. stała się wyłącznym dystrybutorem włoskich marek: Murphy&Nye, pod którą oferowany jest pełen asortyment odzieży damskiej i męskiej typu city sport i active, jeansowej marki Replay oraz austriackiej marki Wolford oferującej ekskluzywną odzież damską.
W styczniu 2007 roku Vistula & Wólczanka S.A. została właścicielem sieć sklepów Galeria Centrum. Pod marką Galeria Centrum działają sklepy, których asortyment obejmuje modę damską, męską i młodzieżową, bieliznę, obuwie, akcesoria i dodatki, biżuterię, kosmetyki, a także artykuły wyposażenia wnętrz. Obecnie sieć posiada 15 sklepów z logo GC. Do 2010 roku planowane jest otwarcie 50 kolejnych. Nabycie Galerii Centrum było pierwszym krokiem w realizacji strategii wzrostu Vistula & Wólczanka przez akwizycje. Nowe sklepy Galerii Centrum otwierane są według nowego konceptu wizualnego, przykładem którego jest sklep w Pasażu Grunwaldzkim we Wrocławiu.
Najważniejsze cele prezentowanej firmy:
- rozwój strategiczny Grupy kapitałowej,
- nowa strategia marketingowa,
- poprawa wizerunku firmy,
- nowa strategia zarządzania zasobami ludzkimi,
- nowa strategia dystrybucji,
- wejście na kolejne rynki zagraniczne,
Pod koniec stycznia 2007 roku Vistula& Wólczanka ostatecznie przejęła 100 % udziałów w spółce Galeria Centrum. W ostatnim czasie w procesie strategicznego zarządzania firmą zaszły zmiany w strategii rozwoju sieci dystrybucji. Zamiast dynamicznego wzrostu liczby sklepów spółka stawia na przebudowę i powiększanie najlepszych lokalizacji w celu zwiększenia ich efektywności. Face lifting przechodzą Domy Centrum. Otwierane są również lokalizacje w ramach tej sieci (trzy nowe w połowie października). Ważne zmiany zachodzą w ofercie, która jest systematycznie poszerzana. W sieci V&W pojawiają się stroje „casual”, zegarki i kolejne gadżety mające dawać spółce wysoką marżę.
2. Analiza PEST
Branża, której dotyczy niniejsza analiza to rynek odzieżowy w Polsce. Wartość polskiego rynku odzieżowego ocenia się na 15 mld. zł i jego wartość może wzrosnąć nawet 10 % w 2011r. Podobny wzrost rynku zanotowany w ostatnich latach. Według analityków jest to obecnie najbardziej atrakcyjny sektor rynkowy w Europie Środkowo Wschodniej, ponieważ gospodarka Polski oparła się kryzysowi z 2007 roku. Według badań podczas zakupów ubrań kierujemy się w pierwszej kolejności wygodą, zadeklarowało tak 80% respondentów. Druga w kolejności jest cena trzecia elegancja. Odpowiednio 55 i 30%. 20 procent osób wybiera odzież na podstawie mody i wysokiej jakości. Polska jest siódmym pod względem całkowitej powierzchni sprzedaży krajem w Europie. Galerie handlowe opanowane są przez firmy wyspecjalizowane w sprzedaży mody i markowej odzieży, która jest rozpoznawalna w Europie oraz na innych kontynentach.[3] Polskie firmy odzieżowe skutecznie konkurują z markowymi produktami z zachodu wprowadzając na zagraniczny rynek odzieżowy nowe własne marki. Stosują strategie rozwoju często oparte na międzynarodowym systemie dystrybucji oraz wytwarzania. Dokonują przejęć i fuzji.
Wśród negatywnych czynników mogących mieć wpływ na sytuację w branży odzieżowej wymienia się m.in.: niesprzyjające warunki pogodowe (dłuższa zima i późne nadejście wiosny), żałoba narodowa, powodzie, wzrost kosztów utrzymania gospodarstw domowych, inflacja.[4]
W konkurencji z tanimi wyrobami z Azji i markową odzieżą z Europy Zachodniej, polscy producenci stawiają na jakość wyrobów, inwestują w promocję swoich marek i tworzą sieci sprzedaży detalicznej pod własnym logo. Kładą również nacisk na wzrost eksportu. W polskich szwalniach powstają produkty największych światowych marek trafiając na rynki całego świata, w tym także do krajów Azji, które chętnie importują europejską odzież najwyższej jakości. Praca w modzie staje się coraz bardziej atrakcyjna, rośnie zapotrzebowanie na fachowców w branży, rosną oferowane im wynagrodzenia. Polskie firmy odzieżowe coraz chętniej wkraczają na giełdę pozyskując kapitał na dalszy rozwój. Branża patrzy w przyszłość z optymizmem.[5]
Polacy kupują coraz więcej ubrań, jednak nie w pełni przekłada się to na wzrost wartości rynku. Detaliści odzieżowi mają więc o co walczyć. Jednak, wraz ze wzrostem zatrudnienia oraz wynagrodzeń, planowane jest zwiększenie całkowitych wydatków na odzież oraz obuwie. Tradycyjne sklepy odzieżowe oraz bazary wciąż są miejscem, gdzie Polacy najczęściej kupują ubrania, ale coraz większe znaczenie mają sieci, które pod jedną szyldem oferują odzież o jednolitej marce w danym segmencie cenowym. Ich rola, jak przewiduje PMR, będzie rosła. Przede wszystkim, ze względu na fakt, iż samodzielnie działający przedsiębiorcy mają wiele powodów, by przyłączać się do sieci jako franczyzobiorcy i agenci – stabilne źródło zaopatrzenia, marka oraz wsparcie marketingowe.”[6]
Oceniając czynniki makrootoczenia wpływające na kierunki rozwoju branży odzieżowej w Polsce należy wymienić przede wszystkim:
- uwarunkowania ekologiczne,
- uwarunkowania geograficzne,
- nowe rozwiązania technologiczne i organizacyjne w procesie produkcji oraz dystrybucji,
- przepisy obowiązujące w Unii Europejskiej,
- siła nabywcza potencjalnych konsumentów,
- nawyki konsumentów,
- trendy w modzie.
Głównym czynnikiem wzrostu gospodarczego w Polsce w 2008r był popyt krajowy. Przewiduje się, że w latach 2009 – 2010 inflacja w ujęciu grudzień – grudzień wyniesie 2,2 % (2009) i 2,5 % (2010).[7]
Polski rząd przyjął ostrożną politykę gospodarczą w ostatnim czasie ze względu na załamanie na rynkach finansowych i kryzys. W ramach pakietu kryzysowego przyjęto korzystniejsze przepisy pracy dla pracodawców umożliwiające wprowadzenie elastycznego systemu zatrudniania pracowników. Jednak dopiero w 2011r polscy przedsiębiorcy będą mogli wydłużyć czas pracy do 10 godzin dziennie w okresie koniunktury, a w czasach dekoniunktury skracać np. do 4 godzin dziennie. Ułatwi to zarządzanie kosztami pracowników.[8]
Oceniając tempo rozwoju gospodarczego Polski w latach 2004 – 2009 widoczne jest wyraźne spowolnienie zapoczątkowane w 2007r. PKB Polski w latach 2004 - 2009 zaprezentowano na poniższym rysunku.
Rząd w czasie kryzysu zredukował wydatki administracji państwowej, jednak to nie wystarcza. Ponad 90 mld zł wsparcia dla gospodarki ze strony rządu okazało się nieskuteczne i na razie pomoc ta pozostaje jedynie „na papierze”. W wyniku biurokracji i skomplikowanych procedur. W opinii Międzynarodowego Funduszu Walutowego należy złagodzić rygory fiskalne i udzielić pomocy publicznej dla przedsiębiorstw.[9] Tak zrobił rząd Niemiec wspierając przemysł motoryzacyjny. W Polsce jednak zrobiono odwrotnie. Wzrosła akcyza, koszty wynagrodzeń pracowników, podatki. W efekcie drożeją dobra konsumpcyjne i spada popyt.
Wykorzystanie środków unijnych również napotyka przeszkody, ponieważ samorządy mają coraz mniej pieniędzy i trudniej jest wygospodarować wkład w projektowane przedsięwzięcia, a uzyskanie kredytu bankowego stało się problemem. Nie jest więc pewne, czy napływ tych funduszy zrekompensuje ubytek popytu wewnętrznego, spowodowany cięciami inwestycji w przedsiębiorstwach. Budżetowe oszczędności spowodują kolejne jego ograniczenie. Zwłaszcza jeśli potwierdzą się informacje o przewidywanych podwyżkach akcyzy i składek, płaconych i zdrowotnych.
Według ekonomistów badających skutki kryzysu na wzrost gospodarczy Polski i tym samym sytuację w sektorze przedsiębiorstw pojawia się coraz więcej przesłanek wskazujących się na możliwe pogorszenie sytuacji polskich przedsiębiorstw. Kolejne kwartały mogą przynieść kontynuację tendencji recesyjnych w Polsce. Jest to oczywiście wariant pesymistyczny. Natomiast w optymistycznej wersji możliwe wyjście z recesji o powrót na zrównoważoną ścieżkę wzrostu gospodarczego, choć będzie to dość długi okres czasu.[10]
Sytuacja polskich przedsiębiorstw w dużej mierze zależy od popytu i skłonności konsumentów do wydawania środków na konsumpcję lub inwestycje. W obecnej sytuacji popyt i siła nabywcza Polaków są zagrożone, co może negatywnie wpłynąć na sytuację polskich przedsiębiorstw. Ewentualna poprawa sytuacji polskich przedsiębiorstw może być ograniczona poprzez wzrost bezrobocia, spadek płac oraz ograniczenia ze strony sektora bankowego dotyczące finansowania inwestycji, konsumpcji umacniane przez proces obniżania dźwigni finansowej.[11]
3. Analiza SWOT
Analiza SWOT[12] jest podsumowaniem analizy wewnętrznej i zewnętrznej – pomaga m.in. podejmować decyzje strategiczne w firmie. Słabe i mocne strony firmy określamy na podstawie analizy wewnętrznej, natomiast szanse i zagrożenia wynikają wprost z analiz makro i mikro-otoczenia. Analiza SWOT powinna być zakończona wnioskami i zaleceniami jakie wynikają z rozpoznanych słabych i mocnych stron firmy oraz szans i zagrożeń, jakie niesie jej otoczenie.
· Mocne strony:
- możliwość szybkiego reagowania na zmieniające się warunki na rynku krajowym
- znana i rozpoznawalna marka grup produktowych,
- know how, innowacyjność,
- znajomość krajowego rynku,
- przedsiębiorcza i wykształcona kadra menedżerska,
· Słabe strony:
- niska konkurencyjność usługowa i technologiczna,
-problemy z rotacją kadr,
· Szanse:
- większy dostęp do nowych źródeł finansowania inwestycji,
- ujednolicony rynek europejski, czyli te same normy bhp, jakości, produkcji, marketingu i przepisy prawne,
· Zagrożenia:
- recesja na rynkach zagranicznych,
- wzrost kosztów działalności,
- inflacja,
- zaostrzenie przepisów bezpieczeństwa, norm jakościowych,
- przestępczość zorganizowana – wyłudzanie usług i towarów,
Wnioski:
nowopowstała firma posiada przedsiębiorczą i innowacyjną kadrę kierowniczą, dobrze dobrany i zorganizowany zarząd
analizowana firma starając dopasować się do wymogów rynku powinna regularnie wprowadzać nowe produkty w oparciu o wysokie wymagania swoich klientów,
firma powinna podąża za trendami w modzie,
wzrost sprzedaży przy jednoczesnym utrzymaniu wysokiej jakości usług oraz niskich kosztów powinien być strategicznym celem nowopowstałej firmy
4. Analiza łańcucha wartości wg. Portera
Grupa głównych procesów biznesowych prezentowanej firmy to:
- projektowanie
- produkcja wewnątrz firmy
- produkcja zlecona innym podmiotom
- marketing
- public relations
- logistyka wewnętrzna
- logistyka zewnętrzna
Grupa procesów wspomagających w firmie VISTULA to:
- zarządzanie zasobami ludzkimi
- zaopatrzenie
- administracja
Rys. 1 Propozycja łańcucha wartości dla firmy VISTULA w ujęciu procesowym
Cel: maksymalizacja zysku
Wszystkie procesy biznesowe firmy powinny służyć jednemu ważnemu celowi strategicznemu, a mianowicie maksymalizacji zysku. Dlatego firmie tej należy rekomendować zmiany w kierunku orientacji procesowej. Wymaga to dokonania zmian w całej strukturze organizacyjnej firmy i zwróceniu większej uwagi na procesy biznesowe.
Najważniejszy proces, a więc proces produkcji powinien być ujęty w taki sposób, aby wyodrębnić w nim podprocesy jako kolejne ważne etapy działania kolejno jeden po drugim. W proponowanej nowej wersji łańcuch wartości dla głównego procesu powinien wyglądać następująco:
Rys. 2 Struktura procesowa w obszarze produkcji firmy VISTULA
5. Benchmarking i przewaga konkurencyjna
Konkurencja to proces w którym podmioty rynkowe współzawodniczą ze sobą w zawieraniu transakcji rynkowych przez przedstawianie korzystniejszej od innych podmiotów oferty rynkowej celem realizacji swoich interesów. Celem przedsiębiorstwa jest być bardziej konkurencyjnym od innych. Dzięki lepszemu (bardziej wydajnemu, tańszemu, szybszemu, o lepszej jakości) wykonywaniu procesów biznesowych firma funkcjonuje lepiej niż jej konkurencja. Z takiego sposobu myślenia wypływa kilka tez. Firmie opłaca się inwestować tylko w wiedzę wpływającą na realizację procesów biznesowych. Wynika to z tego, że tylko taka wiedza może dać organizacji bezpośrednie korzyści, podczas gdy zarządzania wiedzą generuje koszty dla organizacji, np. w postaci czasu pracowników i inwestycji w infrastrukturę informatyczną.
Firmie opłaca się inwestować w wiedzę
wybranych pracowników, którzy dają jej największą wartość. Taka selektywność
inwestycji zakłada, że określeni pracownicy powinni otrzymywać tylko potrzebną
im wiedzę, np. inną handlowcy, a inną kierownicy projektów. Dotyczy to także
tworzenia nowej – pracownicy powinni wytwarzać tylko wiedzę faktycznie
potrzebną organizacji do zwiększenia jej konkurencyjności.
W rezultacie firmie opłaca się optymalizować koszt zarządzania wiedzą poprzez
zróżnicowanie działań w aspekcie wiedzy decydującej o konkurencyjności
(kluczowej) i podstawowej, potrzebnej do wykonywania zadań w ramach procesu
biznesowego (powszechnej).
Kluczowe czynniki sukcesu dla firm odzieżowych to:
- innowacje w metodach wytwarzania i w produktach;
- posiadanie silnej marki lub grupy marek poszczególnych produktów;
- zaoferowanie wysokiej jakości produktów;
- polityka firm zgodna ze środowiskiem naturalnym;
- pozycja rynkowa i kompetencje w poszczególnych segmentach rynku odzieżowego;
- doświadczony zespół projektantów;
- atrakcyjna lokalizacja salonów sprzedaży;
- własne patenty;
- podążanie za obecnymi wymaganiami klientów;
- przewidywanie nadchodzących trendów w branży;
- rozwój sieci dystrybucji.
Bardzo często utrzymanie się firmy na rynku lub dynamiczny jej rozwój wiąże się z koniecznością maksymalizacji efektywności zarządzania operacyjnego oraz strategicznego. Jest to możliwe właśnie poprzez wspieranie innowacyjności, szczególnie w takich obszarach działalności wewnątrz firmy, jak: działania marketingowe, zarządzanie wiedzą, dążenie do unikalności firmy i jej produktów, technologia i produkcja, jakość zarządzania, zarządzanie czasem, marką, patenty i reputacja firmy.[13]
Odpowiednie zarządzanie innowacjami w powyższych obszarach działalności może warunkować osiągnięcie przewagi konkurencyjnej lub przynajmniej utrzymanie się firmy na rynku. Odpowiednio zaplanowane strategiczne zarządzanie innowacjami może w znacznym stopniu ułatwić osiągnięcie przywództwa konkurencyjnego.[14] Jeśli działania firmy zmierzają do podejmowania się innowacyjnych rozwiązań w zarządzaniu czy też w produkcji, a realizowane są w sposób pionierski, czyli są rzeczywiście stosowane po raz pierwszy, to kolejne innowacje w tym obszarze umożliwiają danej firmie szybszy rozwój niż w przypadku konkurencyjnych firm. Skutkiem tego jest fakt, iż wprowadzanie kolejnych innowacji może spowodować, że konkurenci mogą nie nadążać z kopiowaniem pomysłów. Innowacyjność firmy przyspiesza jej rozwój. Innowacje odgrywają istotną rolę w rozwijaniu oraz utrzymywaniu mocnej pozycji firmy na rynku, a także w osiąganiu przewagi konkurencyjnej. Dzięki rozwijaniu innowacyjności organizacja uzyskuje zdolność do zaspokajania zmieniających się wymagań klientów na bieżąco, a nawet je z dużym wyprzedzeniem czasowym przewidywać.
Odpowiednio elastyczna struktura organizacyjna firmy, w której wyeliminowane zostają wszelkiego rodzaju bariery np. biurokracja, pozwoli na wdrożenie różnych narzędzi usprawniających zarządzanie innowacjami w firmie. Wiąże się to oczywiście z koniecznością zastosowania odpowiedniego systemu motywacji pracowników, większego zaangażowania pracowników w proces generowania nowych pomysłów oraz stworzenia zakresu odpowiedzialności dla osób odpowiedzialnych za pozyskiwanie i wdrażanie projektów innowacyjnych w firmie. Włączenie pracowników w proces generowania pomysłów, a następnie w proces wdrażania zmian daje szanse na szybką i skuteczną identyfikację problemów oraz czynników wzrostu w firmie, mogących mieć duże znaczenie dla dalszego rozwoju firmy. Wszelkiego rodzaju działania zmierzające do rozwoju firmy poprzez strategiczne zarządzanie innowacjami powinny uwzględniać m.in. świadome zdefiniowanie problemów mogących mieć znaczenie dla rozwoju firmy, jej pozycji na rynku.
Oznacza indentyfikację silnych i słabych stron przedsiębiorstwa w wyniku konfrontacji - analiza ta dostarcza wskazówek co należy zmienić, ale też czego nie należy zmieniać. Benchmarking w istocie oznacza zmianę dotychczasowego ukierunkowania zainteresowań i praktyki działania organizacji, np. koncentrowanie uwagi kadry kierowniczej na istocie działalności przedsiębiorstwa, wspomaga uczenie się od najlepszych i wykorzystywanie ich doświadczenia, a także zapewnia ocenę produktów, usług i metod danego przedsiębiorstwa w świetle osiągnięć konkurentów
Benchmarking jest metodą, która polega na wyborze wzorcowej konkurencyjnej firmy (najczęściej lidera w branży) w celu porównania z liderem własnej organizacji. Następnie w firmie podejmowane są działania dostosowawcze wzorowanych strategii na liderze w branży. Za firmę wzorcową uznaje się tę, która osiąga dużo lepsze wyniki niż analizowane przedsiębiorstwo. Przy czym istota polega nie na znajdowaniu i przenoszeniu gotowych wzorców, lecz na sposobie dochodzenia do najlepszych rozwiązań. Koncepcja benchmarkingu otwiera ludzi na nowe pomysły pobudzając ich innowacyjność. Wpływa na zwiększenie zadowolenia pracowników dzięki zaangażowaniu w realizację nowych wyzwań, upełnomocnienie i poczucie większej wartości wynikającej z posiadania wpływu na działalność firmy.
W praktyce benchmarking jest skuteczną metodą w planowaniu strategicznym, pozwalającą na osiąganie ambitnych celów, dzięki lepszemu poznaniu własnych możliwości oraz sposobów osiągania sukcesów przez inne firmy. Koncepcja ta umożliwia poszukiwanie rozwiązań poprawiających produktywność i tym samym pozwala na obniżenie kosztów w przedsiębiorstwie.
Benchmarking pozwala na ciągłe monitorowanie i porównywanie własnych osiągnięć firmy z liderami biznesu i porównywanie własnych procesów do najlepszych praktyk, co z kolei zachęca do uczenia się i stałego udoskonalania. Wpływa na podniesienie potencjału w firmie do osiągania lepszych wyników działalności, a także stwarza przyjazne warunki do procesu zmian w organizacji
6. Analiza strategii operacyjnej firmy - macierz Slacka i metoda Pattsa
W strategii operacyjnej kluczową rolę odgrywa zarządzanie jakością, które jest ściśle związane z zarządzaniem procesami w analizowanej firmie. Zarządzanie procesami to systematyczne, strukturalne podejście do analizy, ciągłego usprawniania i kontroli działań w celu zwiększenia jakości produktów i usług.[15] Oprócz kompleksowego zarządzania jakością strategia operacyjna tej firmy oparta jest o zarządzanie zmianami mające w niektórych przypadkach charakter reengineeringu. Badania niepowodzeń reorganizacyjnych wśród firm wykazały, że główną ich przyczyną był brak powiązania procesów ze strategią firm. Dlatego też przyjęta struktura procesowa powinna dać firmie możliwość: integracji procesów z główną strategią firmy, udokumentowania i analizy podstawowych procesów oraz zbudowania procesów wewnątrzorganizacyjnych zintegrowanych z potrzebami klientów;
Zarządzanie operacyjne w analizowanej firmie obejmuje następujące procesy:
- proces rekrutacji, selekcji i szkoleń pracowników
- proces obiegu informacji pomiędzy wydziałami
- proces obiegu dokumentów pomiędzy wydziałami
- proces obsługi klienta
- proces dystrybucji
- proces informowania kierownictwa o stanie sprzedaży
- proces transferu informacji pomiędzy różnymi systemami operacyjnymi
- proces współpracy firmy z otoczeniem zewnętrznym
W strategii operacyjnej firmy Vistula ważną rolę odgrywają działania wspomagające i działania podstawowe. Działania wspomagające prezentowanej firmy to:
· Infrastruktura – obejmuje czynności ogólnego kierownictwa, rachunkowość, zarządzanie finansami i systemami informacyjnymi. Procesy związane z ogólną gospodarką zasobami firmy.
· Zarządzanie Zasobami Ludzkimi – wszystkie czynności związane z polityką w obszarze ZZL na poziomie strategicznym i operacyjnym.
· Zmiany w technologii – badania i rozwój nad technologią, wszystkie czynności związane z udoskonalaniem m.in. technologii produkcji, proces wdrażania nowych rozwiązań. Mechanizacja niektórych procesów.
· Zarządzanie procesami - zarządzanie procesami we wszystkich obszarach organizacji, mapowanie procesów, zmiany w procesach, koordynacja procesów itp.
· Zaopatrzenie – zaopatrywanie organizacji w surowce, materiały biurowe itp. Organizowanie zakupów w kraju oraz import.
Działania podstawowe to:
· Logistyka wejściowa – proces związany z pozyskaniem, magazynowaniem i realokacją surowców na potrzeby poszczególnych działów produkcyjnych. Działania w zakresie tego procesu obejmują też inwentaryzację, zwroty do dostawców oraz transport surowca wewnątrz zakładu. Zastosowanie metody Just In Time.
· Logistyka wyjściowa – to zewnętrzne działania logistyczne, czyli odbiór, magazynowanie i dystrybucja produktów do odbiorców. Proces ten również obejmuje kontrolę dostaw i zamówień.
· Marketing i dystrybucja – działania marketingowe w analizowanej firmie obejmują m.in. stymulowanie popytu, pozyskiwanie odbiorców, efektywną dystrybucję i sprzedaż, wybór najlepszych kanałów dystrybucyjnych. Działania związane z reklamą, promocją i polityką cenową również składają się na ten proces.
· Obsługa klienta i PR – utrzymanie lojalności klienta, pozyskanie jego zaufania oraz zapewnienie pomocy po zakończeniu sprzedaży są ważnym elementem w polityce zarządu firmy. Służą do tego m.in. działania w zakresie PR oraz planowy proces obsługi klienta.
Literatura
1. Domański „Strategie rozwoju marek handlowych” Marketing i Rynek, nr 9 2001
2. Styś, „Marketing usług”, AE , Wrocław 2003
3. Tylińska „Analiza SWOT instrumentem w planowaniu rozwoju” ISBN Warszawa 2005
4. Dworczyk M. “Zarządzanie innowacjami – wpływ innowacyjności na wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw” W-wa 2001 OWPW
5. Bielski Ireneusz “Sposób kształtowania przewag konkurencyjnych” W-wa PTE
6. Lee R.G., Dale B.G. „Business Process Management: A Review and Evaluation” Business Process Management Journal 1998/3s
· „Rynek odzieżowy w Polsce” 16 01 2013r 17:10 http://www.deep.com.pl/rynek-odziezowy-w-polsce/
· Baranowska „Rynek odzieżowy i obuwniczy czeka ożywienie?” 16 01 2013r 22:10 http://www.egospodarka.pl/56356,Rynek-odziezowy-i-obuwniczy-czeka-ozywienie,1,39,1.html
· Anam „Rynek odzieżowy w Polsce wart 15 mld zł.” 16 01 2013r 17:10 http://www.egospodarka.pl/25421,Rynek-odziezowy-w-Polsce-wart-15-mld-zl,1,39,1.html
· Szaleniec „Rynek odzieży rozdrobniony ale z dobrymi perspektywami” 16 01 2013r 17:50 http://www.pmrpublications.com/index.php?pr_id=52&version=pl
· „Kryzys w Polsce skończy się w czerwcu” 16 01 2013r 12:10 http://biznes.interia.pl/news/kryzys-w-polsce-skonczy-sie-w-czerwcu,1252029?source=rss
· Brzozowska „Pakiet kryzysowy pogarsza sytuację pracowników. Rzadziej dostaną pieniądze za nadgodziny” 16 01 2013r 14:10 http://www.pomorska.pl/apps/pbcs.dll/article?AID=/20090822/PRACA02/379491847
· Bińczak „Wstrzemięźliwość” 16 01 2013r 13:12 http://tygodnik.onet.pl/30,0,20845,2,artykul.html
· „Polska wobec światowego kryzysu gospodarczego” Raport Narodowy Bank Polski 2009
[1] Domański „Strategie rozwoju marek handlowych” Marketing i Rynek, nr 9 2001
[2] A. Styś, „Marketing usług”, AE , Wrocław 2003
[3] „Rynek odzieżowy w Polsce” 16 01 2013r 17:10 http://www.deep.com.pl/rynek-odziezowy-w-polsce/
[4] A. Baranowska „Rynek odzieżowy i obuwniczy czeka ożywienie?” 16 01 2013r 22:10 http://www.egospodarka.pl/56356,Rynek-odziezowy-i-obuwniczy-czeka-ozywienie,1,39,1.html
[5] Regina Anam „Rynek odzieżowy w Polsce wart 15 mld zł.” 16 01 2013r 17:10 http://www.egospodarka.pl/25421,Rynek-odziezowy-w-Polsce-wart-15-mld-zl,1,39,1.html
[6] Marcin Szaleniec „Rynek odzieży rozdrobniony ale z dobrymi perspektywami” 16 01 2013r 17:50 http://www.pmrpublications.com/index.php?pr_id=52&version=pl
[7] „Kryzys w Polsce skończy się w czerwcu” 16 01 2013r 12:10 http://biznes.interia.pl/news/kryzys-w-polsce-skonczy-sie-w-czerwcu,1252029?source=rss
[8] Ewa Brzozowska „Pakiet kryzysowy pogarsza sytuację pracowników. Rzadziej dostaną pieniądze za nadgodziny” 16 01 2013r 14:10 http://www.pomorska.pl/apps/pbcs.dll/article?AID=/20090822/PRACA02/379491847
[9] Halina Bińczak „Wstrzemięźliwość” 16 01 2013r 13:12 http://tygodnik.onet.pl/30,0,20845,2,artykul.html
[10] „Polska wobec światowego kryzysu gospodarczego” Raport Narodowy Bank Polski 2009 s.23
[11] Tamże s.23
[12] R. Tylińska „Analiza SWOT instrumentem w planowaniu rozwoju” ISBN Warszawa 2005 s.11
[13] Dworczyk M. “Zarządzanie innowacjami – wpływ innowacyjności na wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw” W-wa 2001 OWPW
[14] Bielski Ireneusz “Sposób kształtowania przewag konkurencyjnych” W-wa PTE s. 13
[15] Lee R.G., Dale B.G. „Business Process Management: A Review and Evaluation” Business Process Management Journal 1998/3s.214-225