Od wielu lat zmieniają się metody oraz narzędzia zarządzania przedsiębiorstwami na całym świecie. W zależności od branży, wielkości korporacji w różnych krajach spotkamy podobne lub bardziej zróżnicowane style kierowania personelem. Jednak pewne kierunki prowadzenia polityki kadrowej oraz realizacji strategii w przedsiębiorstwie są w dzisiejszych czasach podobne. Współczesne zarządzanie wymaga od menedżerów ogromnego zaangażowania, wytężonej pracy, elastyczności w działaniu, a także umiejętności sprawnego kierowania zespołami przy wykorzystaniu nowoczesnych technologii w ciągle zmieniającym się otoczeniu rynkowym.
Teoretycy organizacji zarządzania skonstruowali wiele klasyfikacji stylów kierowania. Przedstawiamy najważniejsze z nich. Kierownik autokrata sam ustala cele grupy i zadania prowadzące do ich osiągnięcia, sam też dokonuje podziału pracy między jej uczestników. Oddziałuje głównie poprzez polecenia i kary. Utrzymuje dystans w stosunku do członków grupy, nie uczestniczy też w jej pracach. Kierownik demokrata zachęca grupę do podejmowania decyzji dotyczących celów, zadań i ich rozdziału na poszczególnych uczestników. Często kontaktuje się ze współpracownikami i uczestniczy w pracach swego zespołu. Dąży do wyeliminowania barier utrudniających wzajemne komunikowanie się. Kierownik nieingerujący pozostawia członkom grupy dużą swobodę w planowaniu i organizowaniu działań. Sam stara się nie podejmować żadnych decyzji. Nie uczestniczy w pracach grupy, nie motywuje też ani nie kontroluje jej członków.
Analiza
skutków stosowania tych stylów kierowania wykazała, że kierowanie autokratyczne
motywuje do pracy „na ilość” i sprzyja uzyskiwaniu wyników o niskiej jakości i
oryginalności. W grupach kierowanych przez autokratów pojawia się często
agresja i apatia. Uczestnicy najczęściej nie są zadowoleni ze swojej sytuacji i
stosowania wobec nich tego stylu. Nic zatem dziwnego, że tuż po opuszczeniu
grupy przez kierownika zwykle obniżają tempo pracy lub nawet ją przerywają. Skutkiem kierowania demokratycznego jest w
większości przypadków mniejsza – w porównaniu do poprzedniego stylu – ilość
wykonanej pracy. Uzyskuje się jednak rezultaty o wyższej jakości, bardziej
oryginalne. Efekty pracy grupy nie zależą od obecności kierownika. Kontakty interpersonalne
są nacechowane życzliwością, często zawiązują się przyjaźnie. Ten sposób
kierowania jest najczęściej akceptowany przez jednostki i grupy.
Kierowaniu nieingerującemu towarzyszy stosunkowo niewielka ilość i zła jakość wykonanej pracy. Uczestnicy zwykle nie akceptują tego stylu. Są często sfrustrowani z powodu pozostawienia samym sobie. Sprzyja to tworzeniu się nieformalnej struktury grupy i przejęciu kontroli nad zachowaniami przez autokratycznego przywódcę.