Jedną z pierwszych książek poświęconych strategii organizacji jest
słynna praca Alfreda D. Chandlera Strategy and Structure wydana w 1962 roku w Stanach
Zjednoczonych. Powstała ona na podstawie własnych badań empirycznych autora nad
strategiami firm amerykańskich. Chandler zajmował się strategiami w kontekście
związków, jakie zachodzą między przedsiębiorstwem a jego otoczeniem. Hipoteza
jaką postawił, da się sprowadzić do stwierdzenia, iż otoczenie,
zachowanie strategiczne i struktura wewnętrzna firmy są ze sobą powiązane. Strategią nazwał Chandler „proces określenia podstawowych, długoterminowych
celów organizacji” oraz przyjęcie określonych kierunków działania, a także
alokację zasobów koniecznych do zrealizowania tych celów (Chandler,
1962). Chandler reprezentuje pogląd, iż strategia
organizacji jest wynikiem jej relacji z otoczeniem. Zmiany w otoczeniu
wymuszają na organizacji inne zachowanie, a więc zmianę strategii
działania.
Kolejnym „kamieniem milowym” w badaniach nad strategią organizacyjną stał się
artykuł Seymoura Tillesa How to Evaluate Corporate Strategy (Jak ocenić strategię firmy; Tilles 1963). Tilles strategią nazywa zbiór celów oraz
głównych przedsięwzięć organizacyjnych. Sformułowanie celów jest przede wszystkim określeniem
tego, co firma chce osiągnąć oraz czym chce się stać. Odpowiadając na pytanie,
co firma chce osiągnąć, należy określić przede wszystkim jej oczekiwania
związane ze stosunkiem do otoczenia. Musimy przy tym pamiętać, że firma działa
nie tylko w otoczeniu rynkowym, ale także w szeroko rozumianym otoczeniu
ekonomicznym, przyrodniczym, socjopolitycznym,
prawnym, w środowisku lokalnym itp. (...) Tilles
stwierdza, iż każda firma, jeżeli nie chce „dryfować” na falach szybkich zmian
otoczenia, musi dążyć do wykorzystania szans, jakie przed nią stają.
Problem
strategii podejmuje także H.I. Ansoff. W książce Zarządzanie strategiczne stara
się spojrzeć na tę problematykę w sposób całościowy, budując z wielu zmiennych
model organizacji (Ansoff, 1986). Podobnie jak A.D. Chandler uznaje, że strategia poprzedza
strukturę. Obecnie jednym z niekwestionowanych autorytetów w dziedzinie strategii
organizacyjnej jest profesor Harvard Business School Michael E. Porter, autor książek Competitive Strategy (Strategia konkurencyjna,
1980), Competitive Advantage (Przewaga konkurencyjna,
1985) oraz Competitive Advantage of Nations (Przewaga konkurencyjna narodów, 1990). Idea strategii konkurencyjnej M. Portera polega na wypracowaniu takiej pozycji
firmy, aby możliwie najpełniej wykorzystać przewagę, jaką posiada w stosunku do
innych uczestników rynku (konkurentów). Opiera się ona na analizie
konkurencyjnej (competitive analysis),
która jest oceną prawdopodobnych możliwości przyjęcia lub zmian strategii przez
innych. Porter wyróżnił cztery podstawowe składniki analizy konkurencyjnej: (1)
przyszłe cele, (2) założenia, (3) obecna strategia, (4) szanse. Pod hasłem przyszłych celów kryje się wiedza o celach innych uczestników rynku...
Jest to podstawa wnioskowania o przypuszczalnych kierunkach zmian
strategicznych firm... oraz statusu firm w otoczeniu społecznym.
Analiza założeń sprowadza się do odpowiedzi na
następujące pytania:
- jak konkurenci postrzegają samych siebie?
- jakie mają założenia dotyczące innych firm
oraz branży, w której działają?
Każda firma funkcjonuje na rynku opierając się na zbiorze pewnych założeń
dotyczących otoczenia i jej samej w tym otoczeniu. Założenia te wpływają na
wybór zachowań.
Zdaniem Portera strategia powinna być zdefiniowana jako skuteczny program, sformułowany dla każdego obszaru działania organizacji, koordynujący różnorodne funkcje. M. Porter wyróżnia pięć czynników (sił) określających pozycję firmy na rynku i świadczących o jego atrakcyjności. Są to: (1) bariery wejścia na rynek, (2) aktualny stan konkurencji na rynku, (3) możliwości substytucji, (4) nabywcy, (5) dostawcy.