Pokolenie Z jest uważane przez wielu za pokolenie cyfrowych tubylców, którzy cenią cel i różnorodność bardziej niż ich starsi. Ponieważ coraz więcej osób z pokolenia wyżu demograficznego codziennie przechodzi na emeryturę, a organizacje borykają się z rosnącym niedoborem siły roboczej, jasne określenie, czego chce najmłodsze pokolenie pracowników, może być ważniejsze niż kiedykolwiek. Czy to oznacza, że nie dbają o to, czy ich praca jest angażująca? Bardziej prawdopodobne jest, że to, co obserwujemy, odzwierciedla akceptację pokolenia Z w swojej sytuacji. Spójrzmy prawdzie w oczy, zadania przydzielone na początku kariery zawodowej często nie są najbardziej ekscytujące. Specjaliści z pokolenia Z biorący udział w naszym badaniu mogą po prostu wskazywać, że znajdują inne sposoby na motywację pomimo pracy, która może być mniej niż ekscytująca. Rzeczywiście, rozmowy z naszymi kolegami z pokolenia Z sugerują, że niekoniecznie oczekują oni lub traktują priorytetowo angażującą pracę na tym etapie swojej kariery, ale ufają, że praca, którą wykonują teraz, przyniesie im tę satysfakcję później. Czego więc chce pokolenie Z? Możliwości rozwoju. To odkrycie być może nie jest zaskakujące, ponieważ na początku kariery jest więcej miejsca na rozwój i więcej potencjalnych korzyści z takich możliwości. A jaki jest inny sposób, aby szybko dostać się do ról, które oferują bardziej angażującą pracę?
Często organizacje nie skupiają się na zapewnianiu takich możliwości rozwoju dla pokolenia Z – jedno z ostatnich badań przeprowadzonych wśród ponad 30 000 specjalistów wykazało, że ponad połowa przedstawicieli pokolenia Z ma nadzieję odejść z pracy w ciągu najbliższego roku. Inne badanie przeprowadzone wśród ponad 20 000 profesjonalistów wykazało, że jedna czwarta przedstawicieli pokolenia Z ma nadzieję odejść w ciągu najbliższych sześciu miesięcy, a 76% z nich szuka więcej możliwości uczenia się i ćwiczenia nowych umiejętności lub wiedzy. Trzecie badanie wykazało, że ankietowani przedstawiciele pokolenia Z byli bardziej zainteresowani nauką umiejętności twardych niż starsze pokolenia, które były bardziej skoncentrowane na umiejętnościach miękkich, a pokolenie Z najchętniej korzystało z platform mobilnych do nauki. Tak więc prawdopodobnie będzie miało znaczenie nie tylko to, czy organizacje oferują szerokie możliwości uczenia się i rozwoju, ale także to, czy te możliwości koncentrują się na umiejętnościach, które pokolenie Z chcą rozwijać i dostarczać w formie, w jakiej chcą je konsumować.
Kolejny ciekawy wzorzec pojawił się w naszych danych związanych z sukcesem zespołu i budowaniem relacji. W naszym poprzednim poście wskazaliśmy, że introwertyczne typy chemii biznesowej (Strażnicy, Marzyciele i Naukowcy) rzadziej motywują się sukcesem zespołowym niż typy ekstrawertyczne (Pionierzy, Dowódcy i Członkowie zespołu). W ten sposób pokolenie Z przypomina introwertyków – są mniej zmotywowani sukcesem zespołowym, zwłaszcza w porównaniu z pokoleniem X i pokoleniem wyżu demograficznego. I rzeczywiście, pokolenie Z jest bardziej skłonne do bycia Strażnikami niż inne pokolenia, ale to nakładanie się nie oznacza, że chemia biznesowa pokolenia Z w pełni wyjaśnia ich motywatory. Wzorzec pokoleniowy jest podobny we wszystkich typach chemii biznesowej, co wskazuje, że zarówno pokolenie, jak i typ niezależnie wpływają na stopień, w jakim sukces zespołu jest głównym motywatorem.
Czy to oznacza, że pokolenie Z nie dba o innych ludzi? Oczywiście, że nie. (Tak jak nie oznacza to, że introwertycy nie dbają o innych ludzi). Rzeczywiście, pokolenie Z jest pokoleniem najbardziej zmotywowanym do budowania relacji – ci młodzi profesjonaliści bardzo cenią sobie kontakty, które nawiązują w pracy. A to ważne, ponieważ poczucie, że ktoś troszczy się o nas jako o ludzi, a nawet posiadanie najlepszego przyjaciela w pracy, może silnie wpłynąć na to, ile wysiłku i entuzjazmu wnosimy do naszej pracy. Może być tak, że podobnie jak introwertycy, pokolenie Z jest po prostu bardziej zmotywowane przez łączącą część pracy z innymi niż przez kolejną wspólną część. Nasze wcześniejsze prace nad preferencjami rozpoznawania potwierdzają tę teorię. Odkryliśmy, że pracownicy (prawdopodobny poziom organizacyjny wielu przedstawicieli pokolenia Z) rzadziej niż menedżerowie czy liderzy twierdzą, że sukces jest tym, za co najbardziej chcą być doceniani, podczas gdy częściej niż osoby na wyższych szczeblach chcą uznania za wysiłek i wiedzę/doświadczenie. Doszliśmy do wniosku, że ci, którzy mają mniej widoczne role w zespołach projektowych, mogą otrzymać mniej chwały, a tym samym być mniej zmotywowani do uznania sukcesu. Co więcej, pracownicy (i pokolenie Z) mogą czuć się mniej w stanie mieć znaczącą kontrolę nad tym, czy projekt ostatecznie zakończy się sukcesem, podczas gdy mogą kontrolować własny wysiłek i rozwój wiedzy/doświadczenia. Jeśli masz w swoich zespołach przedstawicieli pokolenia Z, zadaj sobie pytanie, czy otrzymują oni swoją część uznania, gdy zespół odnosi wspólne sukcesy?
A jeśli chodzi o te relacje, które pokolenie Z tak ceni – nasi koledzy i koleżanki powiedzieli, że one również są inwestycją w ich własną karierę, naukę i rozwój. Kiedy nie uczą się z aplikacji lub aplikacji mobilnej, uczą się od osób, z którymi są blisko związani. Wreszcie, najnowsze badania pokazują, że osobiste osiągnięcia są znaczącym motywatorem dla wszystkich pokoleń, przy czym pokolenie Z wygląda bardzo podobnie do Baby Boomers (a Millenialsi są nieco w tyle). Ten wzorzec wyraźnie kontrastuje z satysfakcją klientów, która jest nieco bardziej zmotywowana przez pokolenie wyżu demograficznego niż pokolenie Z.
Co nie znalazło się na liście jako istotny czynnik motywujący? Wpływ na klienta, zachęty, uznanie, awans, zaznaczanie swojej obecności, osiąganie celów i bezpieczeństwo zostały wybrane przez mniej niż 20% ankietowanych osób z różnych pokoleń. W naszym ostatnim wpisie pisaliśmy o wykorzystywaniu tego, co wiemy o motywacjach ludzi, do budowania środowisk i kształtowania interakcji, które ich motywują. Jeśli chodzi o motywowanie w szczególności pokolenia Z, możliwości rozwoju, budowania relacji i osobistych osiągnięć są prawdopodobnie tam, gdzie są. I jesteśmy pewni, że nie mieliby nic przeciwko bardziej angażującej pracy jako bonus.